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PART 4 / 5

그런데
진짜 병목은

Q17 – Q21 · 원장이라는 변수

17제가 제일 잘하는 게 상담인데, 10년째 저만한 실장이 안 나와요

19완벽주의에 원칙주의라 그런지 직원이랑 자꾸 부딪혀요

18직원들이 사소한 것까지 다 물어봐요. 알아서 좀 하면 좋겠는데

20저는 직원들한테 잘해주는 편이에요. 그런데 왜 안 바뀌죠

21우리 병원은 회의하면 다들 좋다고만 해요. 사이는 좋은 편이고요

  「이 시간이 오늘 제일 불편한 시간이 될 겁니다」

“

“

제가 제일 잘하는 게 상담인데요.
10년째 저만큼 하는 실장이
안 나와요.

Q.17 — 「잘하는 게」와 「안 나와요」가 한 문장에 있다. 이 둘은 우연히 붙어 있는 게 아니다

10년째 같은 자리

어려운 케이스는 원장이 직접 · 시범도 원장이 · 마무리도 원장이

보여주고, 다시 해주고, 결과를 보며 생각한다 — 「아직 멀었구나.」 그리고 결론: 사람 문제구나.

그런데 반대쪽을 보면 이상한 게 있다. 원장이 제일 못하고 제일 안 하는 영역 — 그건 지금 직원이 하고 있다.
그리고 꽤 잘한다. 그 영역에서는 사람이 자랐다.

정리하면 이렇게 된다 — 원장이 손을 뗀 곳에서만 사람이 자랐다.
그렇다면 10년째 실장이 안 나오는 그 자리의 공통점은, 사람이 아니라 원장이 서 있었다는 것이다.

지금 믿고 있는 것

10년째 실장이 안 나오는 이유를
이렇게 설명하고 있다

요즘은 인재가 없다
사람 탓 — 10년간 거쳐간 사람이 몇 명인가. 전부 인재가 아니었다는 설명은 확률적으로 무리다

더 많이 보여주면 된다
교육 탓 — 시범은 이미 10년을 했다. 같은 방법을 더 하면 결과가 달라질 이유가 없다

원장이 잘하는 건 병원에 좋기만 하다
의심해본 적 없는 전제 — 오늘 흔들 것이 바로 이것이다

사람이 문제라면 사람이 바뀔 때 결과도 바뀌었어야 한다.
사람은 바뀌었는데 결과가 같다면 — 안 바뀐 건 하나뿐이다.

오늘의 대답

원장님이 잘해서
안 크는 겁니다

실장이 못 커서 원장이 계속 하는 게 아니라 — 원장이 계속 하기 때문에 실장이 못 큰다.
인과의 방향이 반대였다.

메커니즘 ①

기준 10단계 vs 3단계
직원의 7단계 상담에서 원장 눈에는 개선점 3개만 보이고, 직원은 지적 3개만 듣는다 — 그 영역을 싫어하게 된다

메커니즘 ②

막히기 3분 전 개입
직원은 막혀본 적이 없다. 그런데 배움은 막힌 지점에서만 일어난다 — 개입이 배움의 자리를 없앤다

메커니즘 ③

성공 경험을 가져간다
마지막은 늘 원장이 마무리 — 성공은 원장 것이 된다. 「내가 해봐서 됐던 것」만 다음에 반복된다

셋 다 악의가 아니다. 잘하는 사람의 자연스러운 행동이다. 그래서 10년을 못 알아챈 것이다.

역량은 얼마나 새는가

감쇄하는 리더 48% · 증폭하는 리더 95%

감쇄형 리더 밑의 직원
역량 발휘 비율

0%

증폭형 리더 밑의 직원
역량 발휘 비율

0%

병원으로 환산하면

직원 10명이 5명분으로 일하는 병원이 있다 — 11명 인건비를 내면서 5.5명분을 받는 셈. 인력난의 절반은 채용이 아니라 감쇄 문제일 수 있다.

와이즈먼의 관찰 — 가장 많이 감쇄시키는 사람은 폭군이 아니라 유능하고 선의로 가득한 리더다.

단서 — 위 48%/95%는 학술 논문이 아니라 대중 경영서(『멀티플라이어』)의 자체 조사 수치. 한 조사에서는 이렇게 나왔다는 정도로만. 정밀한 숫자가 아니라 방향을 볼 것.

실험 — Sullivan 2014 · 외과 전문의 기도확보 교육

전문가는 자기 판단의 73%를 말하지 않는다

교육 장면을 촬영해 인지과제분석과 대조

0%

실제로 내리는 판단 중 말하지 않은 비율
숨긴 게 아니다 — 본인은 다 말했다고 믿는다

「어떻게 하는지」 단계까지 말한 비율

0%

무엇을 하는지는 말해도
어떻게는 13%만 언어가 된다

Chao & Salvendy 1994 — 그럼 어떻게 꺼내나

전문가 1명에게서 꺼낼 수 있는 지식은 최대 41% — 그런데 6명을 합치면 87%까지 올라간다. 못 꺼내는 부분이 서로 다르기 때문. → 원장 설명 하나만 남기지 말고, 잘하는 실장의 설명을 옆에 나란히 둘 것.

단서 — Sullivan은 전문의 3명의 작은 연구. 업계에 도는 「70%」는 추정치이고 실측은 73%다. Chao & Salvendy는 프로그래머 대상 연구의 핸드북 재인용. 숫자보다 「말로는 안 넘어간다」는 방향을 가져갈 것.

10분 진단 — 그늘 지도

「내가 한 달 없으면」 — 업무마다 물어본다

병원 업무 8~10개를 적는다

상담 · 초진 응대 · 리콜 · 재료 발주 · 마케팅 · 인력 관리 · 교육 · 컴플레인 처리 …
그리고 각각에 대해 딱 하나만 묻는다 — 「내가 한 달 없으면 이 일은 어떻게 되나」

멈춘다 — 여기가 그늘. 그리고 대개 원장이 제일 잘하는 영역

질이 떨어진다 — 이행 중인 영역

그대로 굴러간다 — 손 뗀 곳. 사람이 자란 곳

「멈춘다」 목록과 「원장이 제일 잘하는 일」 목록이 겹친다면 — 그게 오늘 이야기의 증명이다.
그게 원장이 해야 하는 일입니까, 원장이 제일 잘하는 일입니까.

같은 고리 두 개가 더 돈다

페이스세터 — 격차가 작으면 따라오고 크면 포기한다. 실장이 원장의 시범에서 실제로 배우는 건 「나는 저렇게 못 하겠다」. 잘할수록 강해지는 고리다.  ·  아이디어 분수 — 지난달 것을 확인하기 전에 새 아이디어가 온다. 직원의 학습: 「이것도 곧 지나가겠지.」 실행력이 없는 게 아니라, 실행하면 손해인 구조다.

10년 동안 그 자리가
비어 있던 게 아니라
그 자리에 원장님이
서 계셨던 겁니다

모세가 아니라 정원사 — 정원사가 없어도 정원이 자라는 게 일을 잘했다는 증거다.

Q17 요약

세 문장으로

01

인과가 반대다. 실장이 못 커서 원장이 하는 게 아니라 원장이 하기 때문에 못 큰다 — 기준 10단계, 막히기 3분 전 개입, 성공 경험 회수. 셋 다 잘하는 사람의 자연스러운 행동이다.

02

시범과 설명으로는 안 넘어간다. 전문가는 판단의 73%를 말하지 못하고 「어떻게」는 13%만 언어가 된다 — 본인은 다 말했다고 믿는 채로.

03

진단은 10분이면 된다. 그늘 지도 — 「내가 한 달 없으면 멈추는 일」이 원장이 제일 잘하는 일과 겹치는지만 보면 된다.

이번 주 실행

다음 주 월요일부터 — 세 가지

ACT.01

손 뗄 영역 하나 — 제일 잘하는 것 중에서

제일 안 중요한 건 이미 안 하고 있다. 조언을 끊으라는 게 아니라 결과물을 뺏지 않는 것 — 80%짜리가 그대로 나가게 둔다. 원장이 20%를 채우는 순간 그 일은 영원히 80에서 멈춘다.

ACT.02

시범 위치를 뒤집는다

실장이 먼저 하고 원장이 뒤에 선다. 끝나면 두 질문만 — 「어디가 잘 됐다고 생각하십니까」 「어디를 다시 하고 싶으십니까」. 답을 먼저 주면 그건 다시 원장 상담이 된다.

ACT.03

아이디어 총량제 + J커브 계약

진행 칸이 차 있으면 새 아이디어는 적어두고 대기. 끝낼 때는 공개 마무리 — 「여기까지 하고 접습니다 / 잘돼서 계속합니다」. 그리고 놓기 전에 두 가지를 미리 정한다: 기간(3~6개월, 그동안 숫자로 판단하지 않겠다는 자신과의 약속)과 감당할 손실의 크기(수업료). Q16의 J커브와 같은 구조다 — 중간에 되돌아가면 그 사람에겐 「나는 떨어졌다」로 도착한다.

NEXT · Q18 여기서 원장님들이 바로 반박한다 — 「놓고 싶어도 못 놓습니다. 직원들이 하나부터 열까지 다 물어보니까요.」 다음 질문이 정확히 그것이다.

“

“

직원들이 사소한 것까지
다 물어봐요.
알아서 좀 하면 좋겠는데요.

Q.18 — 체어에서, 점심에, 학회 가 있는 날에도 카톡으로 · 「결국 나만 없으면 되겠네」

3분 간격

체어 옆 · 「원장님 잠깐만요」가 하루 종일

「옮겨드려.」 「오늘 넣어.」 — 3초 안에 답이 나가는 게 좋은 원장의 조건이라고 믿었다. 병원을 며칠 비우고 나서야 알았다. 내가 만든 건 빠른 병원이 아니라 내가 있어야만 굴러가는 병원이었다.

오늘의 대답 — 직원들이 사소한 것까지 물어보는 이유는 직원이 수동적이어서가 아니다.
원장님이 즉답해주시기 때문이다. 물어보면 답이 나오는데 왜 스스로 고민하겠는가.

이것이 판단의 외주화다 — 병원의 판단이 전부 원장 한 사람에게 외주로 넘어간 상태.
그리고 그 외주를 발주한 사람은 직원이 아니라 원장이다.

지금 믿고 있는 것

물어보는 직원에 대해
이렇게 생각하고 있다

요즘 애들은 수동적이다
성격 탓 — 새 직원이 와도 3개월이면 똑같이 물어보게 된다. 사람이 아니라 구조가 만든다

즉답이 빠른 병원을 만든다
장점이라는 착각 — 즉답은 판단을 원장 앞으로 모으는 가장 확실한 장치다

알아서 하라고 하면 된다
선언 탓 — 스스로 판단해 틀리면 내 책임, 물어보고 하면 무책임. 이 계산이 바뀌지 않는 한 말은 소용없다

직원 머릿속의 계산 — 같은 일인데 한쪽엔 위험이 있고 한쪽엔 없다.
물어보는 쪽을 고르는 게 가장 똑똑한 행동이다. 직원은 지금 아주 합리적으로 굴고 있다.

실험 — Barzallo Salazar 2014 · 모의 복강경 수술 · 의대생 55명 무작위 배정

수술 전 한 문장이 가른 것 — 잘못된 지시를 지적하는가

「당신 의견이 중요합니다」를 들은 집단

0%

28명 중 23명이 잘못된 지시를 지적

「내가 말한 대로 하세요. 질문은 나중에」

0%

27명 중 8명만 지적 · p<0.001

성격검사·훈련 수준·성비 — 사전에 동질 확인. 달랐던 건 첫마디 하나.
우리는 「왜 알아서 안 하느냐」고 묻지만, 답은 직원 쪽이 아니라 원장의 지난주 첫마디에 있다. 그리고 원장은 그 첫마디를 기억 못 한다 — 듣는 쪽만 기억한다.

단서 — 의대생 모의수술, 55명의 작은 연구. 그날 한 번의 반응이지 몇 달 추적이 아니다. 다만 무작위 배정 실험이라 「성격 탓이냐 첫마디 탓이냐」를 가를 수 있는 몇 안 되는 자료다.

진단 — 질문의 양이 아니라 종류

직원의 질문은 세 종류다 — 셋을 다르게 다뤄야 한다

① 진짜 몰라서

교육 요청이다 — 답을 준다.
단, 준 다음 적게 한다. 같은 질문이 두 번 나오면 사람 문제가 아니라 기록 문제다.

② 확인받고 싶어서 — 절반 이상

답을 이미 안다. 확인 도장이 필요한 것.
답 대신 「어떻게 하는 게 맞을 것 같으세요?」 — 대개 맞는 답이 나온다. 「그렇게 하세요.」 이 경험 하나가 다음 질문 3개를 없앤다.

③ 책임을 나누고 싶어서

형태는 질문, 내용은 보험.
기준이 없으면 직원은 무한 책임을 느끼고, 무한 책임은 반드시 보험을 든다 — 그 보험이 원장이다. 이건 그 자리에서 안 풀린다. A4 한 장으로만 풀린다.

그렇다고 질문을 없애면 사고 난다

간호팀을 6개월 추적한 연구 — 좋은 팀일수록 오류 보고가 더 많았다 (Q16에서 본 그 구조). 묻고 알리는 행동 자체는 병이 아니다. 문제는 양이 아니라 종류다.

사례 — 핵잠수함 산타페 · 함장 데이비드 마르케

조직도가 아니라 문장 하나를 바꿨다

배를 모르는 함장 — 그래서 지시를 못 했다

발령 직전 배가 바뀌어 자기 배를 모르는 함장이 됐다. 지시 대신 딱 하나를 바꿨다 — 「함장님, 이렇게 해도 됩니까?」 금지. 대신 「함장님, 저는 이렇게 하려고 합니다.」 앞 문장은 생각 없이 할 수 있지만, 뒤 문장은 입을 열기 전에 판단이 끝나 있어야 한다 — 판단이 보고 앞으로 이동한다.

확인되는 것 — 제3자 기록

알레이 버크 트로피 수상 (2000)
태평양 함대에서 전투 효율이 가장 크게 향상된 함정에게 주는 상. 해군 기록에 남아 있다.

확인 안 되는 것 — 본인 구술

재입대 3명 → 33명 · 장교 10명이 함장으로 · 부임 당시 함대 최하위
전부 함장 본인의 말. 해군은 함정 순위를 공개하지 않는다. 배 한 척·함장 한 명·2년·대조군 없음 — 검증된 연구가 아니라 잘 만들어진 이야기다.

언어 사다리 5줄 — 데스크 뒤에 붙이는 것만으로 시작된다

「허락해 주시겠습니까」 → 「저는 이렇게 하려 합니다」 · 「어떻게 할까요」 → 「제가 이렇게 하겠습니다」 · … 다섯 줄이 결국 한 가지다 — 문장의 끝을 물음표에서 마침표로.

산타페에서 가져갈 것은 숫자가 아니다 — 배 한 척을 좋게 만들려 한 게 아니라 「사람이 자라는 배」를 만들려 했다는 것, 그 시도가 조직도가 아니라 문장 하나에서 시작됐다는 것.

도구 — 통제 사다리 여섯 칸

지금 몇 칸인지 적고, 한 분기에 한 칸만 올린다

1

지시해
주십시오

2

어떻게 할지
여쭤봅니다

3

제 생각은
이렇습니다

4

저는 이렇게
하려고 합니다
← 분기점

5

이렇게 했습니다
보고드립니다

6

제 판단으로
처리했습니다

직원 × 업무 매트릭스

세로에 직원, 가로에 업무 — 칸마다 지금 단계 숫자를 적는다. 1과 2로 빽빽하면 원장이 병원의 유일한 두뇌라는 뜻. 자랑이 아니라 병목이다. 한 분기 한 칸, 1년에 4칸, 3년이면 12칸. 점프 금지 — 1단계를 6단계로 올리는 건 위임이 아니라 방치다.

넘길 수 없는 선 — 대법원 2017도19422

치과의사가 옆에서 지도·감독했어도 위생사의 에칭·본딩은 무면허 의료행위. 오늘의 위임은 예약·발주·응대의 판단이지 체어 안의 일이 아니다 — 그건 위임이 아니라 면허의 문제고, 형사 사건이 된다. 애매한 업무는 이 강의가 아니라 협회·변호사에게 확인할 것. 역설 — 이 선이 분명할수록 직원은 나머지를 마음 놓고 판단한다.

권한 = 역량 × 명료성. 덧셈이 아니라 곱셈 — 명료성 없이 권한만 주면 할인 남발·기준 제각각이 되고, 원장은 「역시 맡기면 안 되는구나」로 착지한다. 맡기면 안 되는 게 아니라 기준 없이 맡기면 안 되는 것이다.

「해도 될까요」를
「저는 하려 합니다」로
바꾸는 순간
판단의 주체가 이동한다

원장의 대답은 두 개뿐 — 「좋습니다」 또는 「한 가지만 더 확인해보셨어요?」
세 번째 대답 「아 됐어, 그냥 내가 할게」가 나오는 순간 전부 원점 — 아니, 마이너스다.

Q18 요약

세 문장으로

01

즉답은 보상이다. 물어보는 행동은 직원의 가장 합리적인 선택이고, 원장의 즉답이 매일 그 계산을 확인시켜준다 — 판단의 외주화, 발주자는 원장.

02

첫마디가 가른다. 「당신 의견이 중요합니다」 82% vs 「시키는 대로 하세요」 30% — 성격도 실력도 같았다. 그리고 그 첫마디는 듣는 쪽만 기억한다.

03

기준이 먼저, 권한이 나중. 권한 = 역량 × 명료성. A4 한 장(애매 상황 10개 × 기준 1줄, 숫자와 조건으로)이 생기는 순간 물어볼 이유가 열 개 줄어든다.

이번 주 실행

다음 주 월요일부터 — 세 가지

ACT.01

A4 한 장 — 1시간

최근 한 달간 물어본 것 중 애매한 상황 10개 × 한 줄씩. 반드시 숫자·조건으로 — 「당일 예약 변경은 데스크 재량, 수술 일정 변경은 원장 확인.」 「잘 판단해서」는 기준이 아니라 소망이다.

ACT.02

언어 사다리 5줄을 붙인다

데스크 뒤에 물음표→마침표 5줄. 의도 선언 3요소는 상황·판단·근거 — 「통증이 있으셔서 오늘 오후로 당기려고 합니다. 진료실 확인했고 2시가 비어 있습니다.」 재량의 끝까지 가고 그 다음을 묻는 게 완성형이다.

ACT.03

틀린 판단의 처리를 미리 정한다

금지 — 「거봐, 그러니까 물어보라고 했잖아.」 이 말 한 번이면 병원 전체가 그날로 2단계로 돌아가 다시 안 올라온다. 해야 할 말 — 「판단해서 가져와줘서 고맙습니다. 이번 건은 이렇게 갑시다. 다음엔 이 조건 하나를 같이 봐주세요.」 그리고 그 틀린 판단을 A4의 11번째 줄로.

NEXT · Q19 「말씀은 알겠는데 저는 못 참습니다. 제가 좀 완벽주의라서요. 뭐든 제 손을 거쳐야 마음이 놓입니다.」 — 다음 질문이 정확히 그것이다.

“

“

완벽주의에 원칙주의라 그런지
직원이랑 자꾸 부딪혀요.
뭐든 제 손을 거쳐야 마음이 놓여요.

Q.19 — 내가 좀 그렇다 · 내가 좀 까다롭다 · 그래서 자꾸 부딪힌다

밤 11시

홈페이지 문장 하나 때문에 노트북을 다시 켠 날

문자 문구가 마음에 안 들면 하루 종일 걸린다. 게시물 글자 간격이 눈에 밟힌다. 「디테일이 병원의 격을 만든다」 — 신앙처럼 갖고 있던 문장. 지금도 고쳐지지 않았다.

그러다 어느 날 이 생각이 들었다 — 내가 문자 문구를 고치고 있는 이 시간에, 나는 무엇을 못 보고 있는가.

오늘의 대답은 「완벽주의를 버리세요」가 아니다. 그건 원장의 자산이고 임상의 정밀함이 거기서 나왔다.
쓸 곳에 쓰십시오 — 문제는 완벽주의의 양이 아니라 배치다. 주의력의 총량은 정해져 있다.

지금 믿고 있는 것

「완벽주의」를
한 덩어리로 느끼고 있다

완벽주의라서 부딪힌다
그 문장 안에 방향이 반대인 두 개가 섞여 있다 — 부딪히게 만드는 건 그중 하나뿐이다

원칙이 많아서 부딪힌다
원칙이 많아서가 아니라 원칙이 원장 머릿속에만 있어서다 — 적히지 않은 원칙은 「기분」으로 느껴진다

내가 봐야 실수가 준다
거꾸로다 — 검사를 늘릴수록 직원의 자기 검증이 헐거워진다 (이건 뒤에서 확인된 것과 아닌 것을 나눠 말한다)

완벽주의 연구(1991 척도)의 구분 — 자기지향 · 사회부과 · 타인지향.
앞의 둘은 화살이 나를 향한다. 직원과 부딪히게 만드는 건 화살이 남을 향하는 셋째 하나뿐이다.

연구 — 완벽주의 3종의 방향

같은 사람 안에 방향이 반대인 두 개가 들어 있다

내 일에 완벽을 요구하는 성분

겹침을 통계적으로 걷어내고 보면 — 상대를 배려하는 쪽과 붙어 있었다. 타인 관심 높음 · 친화적 농담.

남에게 완벽을 요구하는 성분

정반대 — 공격적 농담 · 냉담하고 무관심한 성향과 같은 방향이었다.

가장 고약한 점 — 배우자 연구 (1995)

타인지향 완벽주의는 배우자는 괴로운데 본인은 안 괴로웠다. 앞의 두 종류는 본인이 힘들어 언젠가 고치려 하지만, 셋째는 힘든 게 옆 사람이고 그 사람은 말하지 않는다 — 계기판에 경고등이 안 켜진다.

단서 — 대학생 229명 설문 연구(Stoeber 2015). 원장들을 잰 게 아니고, 상관관계지 인과가 아니다. 오늘의 요점은 완벽주의를 줄이라는 게 아니라 화살의 방향을 한번 보시라는 것.

실험 — Falk & Kosfeld 2006 · N=804 경제학 실험

통제에는 눈에 안 보이는 가격표가 붙어 있다

그냥 맡겼을 때
상대가 낸 양

0

최소 기준을 강제했을 때
「최소한 이만큼은 해라」

0

단서 — 이후 다른 연구팀이 4번 재현. 현상은 있었으나 원논문만큼 크지는 않았다. 「통제하면 성과가 떨어진다」의 증명이 아니라, 통제에 값이 붙어 있다는 방향으로만.

이름 붙이기 — 능동적 예외관리

「뭐든 내 손을 거쳐야 마음이 놓인다」에는 학술 이름이 이미 있다 — 오류를 잡으려 계속 감시·점검하는 리더십. 30년 넘게 측정돼온 변수다. 흔하니까 이름이 붙은 것이다. 그리고 이 행동을 예측하는 게 그 타인지향 완벽주의고, 같은 연구에서 그 성분이 높을수록 용서가 낮았다 — 지적을 잘하는 것과 못 넘어가는 것이 한 몸이다.

악순환 — ⚠️ 이 고리는 직접 측정한 연구를 못 찾았다. 논리이자 경험이다 (가설)

검사를 촘촘히 한다 → 「어차피 원장님이 보실 텐데」 자기 검증이 헐거워진다 → 결과물이 떨어진다 → 「역시 내가 봐야 하는구나」 → 검사를 더 늘린다. 검사자가 한 명인 시스템의 품질 상한은 그 한 명의 컨디션이다 — 그물이 한 겹이면 안전망이 아니다.

직원은 「내가 무능해서 고쳐진다」고 느끼고 원장은 「직원이 무성의해서 고친다」고 느낀다 — 같은 장면을 정반대로 해석하니 부딪힐 수밖에.

반전 — Noort 2021 · 실제 항공사고 172건의 조종실 녹음 전수 분석

172건 중 170건에서 아랫사람은 말을 했다

사고 전 아랫사람이 발언한 사고

0

172건 중 170건 — 기록에 남아 있다
「위아래가 엄해서 말을 못 해 떨어졌다」는 통설(아웃라이어)에 대한 정면 반박

그럼 문제는 어디에

말한 쪽이 아니라 들은 쪽이다.
위아래 문화는 「누가 말하느냐」는 설명했지만 「그 말이 닿느냐」는 설명하지 못했다. 발언의 문제가 아니라 경청의 문제.

「우리 직원은 아무 말도 안 해요」 — 말했을 겁니다. 여러 번. 「원장님 이거 좀 이상한 것 같은데요」 한 번 꺼내고 원장 표정을 보고 그만뒀을 겁니다.
말하는 쪽은 그 순간을 10년 기억하고, 듣는 쪽은 그날 저녁에 잊는다.

도구 — 규칙 지도

대부분의 병원이 정확히 반대로 통제하고 있다

안전 영역 — 지금보다 더 조인다

감염관리 · 멸균소독 · 방사선 · 의료폐기물 · 의무기록 · 개인정보 · 약물 · 응급
틀리면 환자가 다치거나 병원이 닫는다. 되돌릴 수 없다 — 자율 금지. 체크리스트 + 날짜 + 담당자 이름, 원장이 직접 정기 확인. 여기가 완벽주의를 쓰는 자리다.

창의 영역 — 기준만 주고 놓는다

응대 멘트 · 대기실 · 이벤트 · 비품 · 게시물 · 교육 방식 · 회식 장소
틀려도 손해가 작고 되돌릴 수 있고 배움은 크다. 멘트 대신 톤만, 디자인 수정 대신 금지 2~3개만 — 여기서의 실수는 손해가 아니라 수업료다.

현재의 대각선 — 뒤집혀 있다

문자 문구는 토씨까지 보면서 멸균 일지는 몇 달째 안 본다 — 완벽주의를 창의에 쏟고 안전을 비워둔 상태. 직원은 감염관리를 조인다고 반발하지 않는다. 못 견디는 건 자기가 만든 안내문을 원장이 세 번 고칠 때다 — 그건 통제가 아니라 불신으로 느껴진다.

체크리스트를 만들 때 반드시 붙일 한마디

「여러분을 못 믿어서가 아니라 사람의 기억을 못 믿어서 만드는 겁니다. 나도 여기 이름을 씁니다.」 원장이 빠진 체크리스트는 감시로, 원장이 들어간 체크리스트는 약속으로 느껴진다.

성격 문제가 아니라 배치 문제다. 통제를 적게 하고 있는 게 아니라 아주 많이 — 다만 틀린 곳에 하고 있다.

메타분석 — Humphrey 2007 · 약 22만 명 · 자율성 종류별 × 직무만족

자율성이라고 다 같은 자율성이 아니다

일정 자율성
유연 출퇴근 · 휴가

0.11

방법 자율성
순서와 방식을 알아서

0.34

의사결정 자율성
판단을 직접 내린다

0.58

맨 위와 맨 아래가 5배 넘게 차이 난다. 그런데 원장들이 잘 주는 건 「오늘 일찍 들어가세요」 쪽이고, 잘 안 주는 건 「이 건은 실장님이 판단해서 결정하세요」 쪽이다.
출근시간 풀어주지 말고 결정권을 주십시오.

단서 — 상관관계다. 잘하는 직원에게 결정권을 더 준 것일 수도 있고, 세 종류를 직접 비교한 연구 수는 많지 않다.

Q19 요약

세 문장으로

01

검사를 늘리면 자기 검증이 사라진다. (가설이자 경험) 검사자가 한 명인 병원의 품질 상한은 그 한 명의 컨디션이다 — 그물 한 겹은 안전망이 아니다.

02

안전은 더 조이고 창의는 놓는다. 통제의 양이 아니라 위치 — 총량은 그대로, 창의에서 3개 떼서 안전으로 옮긴다. 원칙은 줄이지 말고 적는다: 적는 순간 직원은 원장이 아니라 규칙과 일하게 된다.

03

완성본을 반려하지 말 것. 착수 10분 차에 30초를 쓰면 3일을 살리고, 3일 뒤에 30분을 쓰면 3일을 버린다 — 같은 완벽주의인데 앞에서 쓰면 도움, 뒤에서 쓰면 상처다.

이번 주 실행

다음 주 월요일부터 — 세 가지

ACT.01

검사·수정 전수 기록 → 두 칸 분류

이번 주 원장이 검사하거나 고친 것을 사소한 것까지 전부 적는다. 기준은 하나 — 「틀리면 환자가 다치거나 병원이 위험해지는가.」 십중팔구 창의 쪽이 훨씬 두껍다. 거기서 이번 달 3개만 손 떼고, 그만큼 안전 쪽 기록 하나를 보기 시작한다.

ACT.02

완성도 기준을 먼저 말한다

일을 줄 때 한 문장 — 「이건 초안이면 됩니다. 방향만 보겠습니다.」 또는 「이건 그대로 환자에게 나갑니다. 마지막까지 봐주세요.」 100점짜리 일과 80점짜리 일의 구분은 직원이 알 방법이 없다 — 이 한 문장이 반려의 대부분을 없앤다.

ACT.03

점검 지점을 앞으로 — 놓을 땐 3개월

완성본 반려 대신 착수 10분 차 30초 확인. 그리고 손을 떼는 일에는 기간을 미리 — 「석 달 동안 안 본다. 석 달 뒤에 같이 본다.」 기간이 없으면 첫 실망에서 무너지고, 절반쯤에서 다시 손대면 품질도 자신감도 둘 다 잃는다.

NEXT · Q20 여기까지 세 질문은 전부 원장이 다 해버리는 이야기였다. 이제 다른 덩어리 — 말이 오가지 않는 문제. 먼저 원장 쪽부터. 「저는 직원들한테 잘해주는 편이에요. 그런데 왜 안 바뀌죠?」

“

“

저는 직원들한테
잘해주는 편이에요.
그런데 왜 안 바뀌죠.

Q.20 — 월급도 잘 주고 밥도 사고 명절도 챙기고 웬만하면 안 혼내는데 · 왜 고마운 줄 모르지

6개월 치

삼킨 말들이 작은 일 하나에 한꺼번에 나온 날

「오늘은 분위기가 좋으니까 다음에.」 「요즘 힘든 것 같으니까 다음에.」 다음에, 다음에 하다가 — 터졌다. 나에게는 6개월 된 이야기였는데 그 직원에게는 오늘 처음 듣는 이야기였다. 그게 훨씬 잔인했다.

6개월 동안 배려라고 생각했던 것 — 실은 내가 편하려고 미룬 것이었다.

오늘의 대답 — 잘해주신 게 아닙니다. 말을 안 하신 겁니다.
싫은 소리를 안 한 것을 잘해준 걸로 계산하고 있었던 것.

말을 못 하는 진짜 이유 — 셋 중 하나다

배려라고 부르던 것의
실제 이름들

사람이 없어서
사실이다 — 그런데 이 말의 다른 표현은 「병원이 인질 상태」다. 기준을 내려놓으면 기준을 지키던 사람이 먼저 나가고, 인력난은 더 깊어진다

나쁜 사람이 되기 싫어서
직원을 위한 게 아니라 「좋은 원장」이라는 그림을 지키려는 것 — 배려가 아니라 자기 보호다

관계가 깨질까 봐
말을 안 해야만 유지되는 관계는 관계가 아니라 거래다 — 그리고 그 거래는 원치 않는 시점에 원치 않는 방식으로 깨진다

인력난 때문에 말을 못 하는 게 아니라 — 말을 안 해서 인력난이 깊어지는 것이다.

메타분석 — Judge·Piccolo·Ilies 2004 · 오하이오 주립대 2축 · 60년치 · 배려 상관 163개

배려는 무엇과 붙어 있었나 — 기준 변수를 보라

배려 ↔ 상사에 대한 만족

.78

배려 ↔ 집단·조직의 성과

.28

구조주도 ↔ 성과
역할·목표·기준을 세우는 것

.30

.78 — 리더십 연구에서 거의 안 나오는 큰 값. 잘해주는 건 헛일이 아니다, 지금 아주 강하게 작동 중이다. 다만 성과에서는 배려 .28과 구조주도 .30 사이에 통계적 차이가 없었다.
원장은 만족을 만들면서 변화를 기대하고 있었다 — 다른 두 개다.

단서 — .78은 배려를 답한 사람과 만족을 답한 사람이 같은 경우가 많아 부풀려졌을 가능성이 있고, 성과 쪽 숫자는 출처가 다르고 편수도 적다. 두 숫자를 나란히 놓고 「이만큼 차이」라고 읽으면 안 된다. 그래도 「만족과 성과는 다른 축」이라는 방향은 표 어디를 봐도 같다.

말그릇 — 킴 스콧의 두 축 (⚠️ 검증된 이론이 아니다 · 측정 도구도 없다 · 개념 제안 단계)

개인적 관심 × 직접적 대립 — 착한 리더의 가장 비싼 실수

관심 ○ × 대립 ✕

파괴적 공감
아끼는 마음은 가득한데 지적을 못 한다 — 지금 이 질문의 자리. 가장 비싼 실수다.

관심 ○ × 대립 ○

완전한 솔직함
아끼면서 해야 할 말을 직접 한다 — 목표.

관심 ✕ × 대립 ✕

최악
관심도 없고 말도 안 한다.

관심 ✕ × 대립 ○

불쾌한 공격
원장이 제일 되기 싫은 유형 — 그런데 정보는 전달된다. 그래서 파괴적 공감보다 낫다는 게 이 틀의 반전이다.

화내는 원장보다 나쁜 이유

화만 내는 원장 밑의 직원은 괴롭지만 자기가 뭘 잘못했는지는 안다 — 고치거나 일찍 나가거나, 선택지가 있다. 파괴적 공감 밑의 직원은 정보가 아예 없다. 잘하고 있는 줄 알다가 어느 날 결론만 통보받는다.

게다가 이건 자신을 좋은 사람으로 느끼게 해준다. 화내는 원장은 밤에 「내가 심했나」 반성이라도 하지만, 말 안 하는 원장은 반성할 게 없다 — 나는 참았으니까. 그래서 안 고쳐진다.

일화 — 킴 스콧 본인의 회사 (구글에서의 일로 잘못 알려져 있으나 아니다)

「좋은 출발이네요」의 10개월

시작

밥 — 성격 좋고 다들 좋아함.
결과물은 계속 기준 미달.
본인도 알았다 — 부끄러워하는 표정을 그녀는 봤다

매번

「좋은 출발이네요」
그리고 밤에 자기가 대신 고쳤다
— 상처받을까 봐, 분위기 나빠질까 봐

몇 달

팀이 밥을 대신 커버 →
지쳤다 → 몇 명이 그만두겠다고 함

10개월

해고. 밥이 물었다 —
「왜 아무도 말해주지 않았죠.
다들 나를 아낀다고 생각했는데요.」

아낀 건 맞다 — 그건 전달됐다. 밥도 알고 있었다. 그게 이 이야기에서 제일 아픈 대목이다.
그 열 달 동안 밥은 고칠 기회도, 옮길 기회도, 커리어를 다시 설계할 시간도 없었다 — 배려가 그 사람의 열 달을 훔쳤다.

단서 — 일화다. 연구가 아니라 한 사람의 회고이고 나중에 정리된 이야기. 그래도 저 마지막 문장은 병원에서 그대로 반복된다.

침묵의 청구서 — 세 가지 형태로 온다

비용을 먼저 내는 사람은 성실한 사람이다

① 조용한 퇴사

가장 흔하고 가장 비싸고 가장 조용하다.
지각 안 하는 직원이, 웃는 직원이, 메모하는 직원이 보고 배운다 — 「지켜도 안 지켜도 똑같구나.」 나가면서 진짜 이유를 말하지 않아 원장은 다음에도 똑같은 사람을 잃는다.

② 6개월치 폭발

쌓였다가 한 번에 터진다.
6개월치를 한 번에 쏟으면 피드백이 아니라 공격이다. 받는 사람은 억울하고 — 그 억울함이 맞다. 진짜로 오늘 처음 듣는 거니까.

③ 해고

여기까지 오면 이미 늦었다.
남는 사람들이 본다 — 「아무 예고 없이 사람이 사라지는 병원」을 배우고, 조용히 자기 살 길을 찾는다.

전체 공지의 함정

한 사람에게 할 말을 조회 시간에 전체에게 — 「우리 다 같이 시간 좀 지킵시다.」 결과: 당사자는 자기 이야기인 줄 모르고(사람은 원래 자기 이야기를 못 알아듣는다) 나머지는 다 알며 위축된다. 고칠 사람은 못 알아듣고 안 고쳐도 될 사람들이 상처받는다 — 돌려 말하기는 배려가 아니라 가장 비효율적인 회피다.

병원의 기준은 원장이 넘어간 지점이다. 지금 넘어가고 있는 그 지각이 — 취업규칙에 뭐라고 쓰여 있든 — 우리 병원의 실제 출근 규정이다.

명확한 것이
친절한 것이고
불명확한 것이
불친절한 것이다

— 브레네 브라운. 애매하게 말하면 상대는 며칠을 고민하고, 명확하게 말하면 그날 저녁에 안다 — 「아, 이걸 고치면 되는구나.」 어느 쪽이 친절합니까.

Q20 요약

세 문장으로

01

만족과 성과는 다른 축이다. 배려↔상사 만족 .78, 배려↔성과 .28(구조주도 .30과 차이 없음) — 잘해주기는 강하게 작동 중이다. 다만 만드는 건 「좋아함」이지 「바뀜」이 아니다.

02

복지형 배려와 성장형 배려는 다르다. 밥은 다른 병원도 사준다 — 「여기 있으면 내가 성장한다」는 감각은 아무 데서나 못 준다. 지적을 삼킬 때마다 그 감각을 하나씩 뺏고 있는 것이다. 칭찬도 마찬가지 — 효과크기 칭찬 0.14 < 처벌 0.20. 「잘했어요」가 아니라 과정에 붙은 칭찬이 행동을 만든다.

03

사람은 자기가 모르는 것을 고칠 수 없다. 원장 머릿속에는 고칠 것이 선명한데 그 정보가 그 사람 머릿속에는 없다 — 행동은 정보가 들어가야 바뀐다.

이번 주 실행 — 오늘 밤에 할 수 있다

자가 진단 — 종이 한 장

ACT.01

안 하고 넘어간 말을 센다

최근 한 달 — 「말해야 했는데 안 한 게 몇 건인가.」 사람 이름과 사건을 같이 적는다. 3건이 넘으면 파괴적 공감 구간이다. 적힐 것은 뻔하다: 지각(서너 달째), 환자 앞 사담(반년째), 같은 실수의 반복, 진료 중 휴대폰, 알면서 모르는 척해온 그 직원.

ACT.02

가장 오래된 것에 동그라미

가장 오래됐다 = 가장 비싸졌다 — 이자가 제일 많이 붙었다. 그 하나만 이번 주에 한다. 다 하려고 하면 아무것도 못 한다.

ACT.03

「어떻게 말하나」는 따로 온다

피드백 메타분석(3,000편→131편, 효과 607개, 참가자 12,000명+) — 평균은 플러스지만 38%가 넘는 경우 성과가 오히려 떨어졌다. 그러니 결론은 「그냥 말하세요」가 아니다. 침묵의 기댓값은 정확히 0, 말하면 평균은 오르는데 열에 넷은 마이너스 — 어디를 향해 말할 것인가가 남는다. 그 기술은 Q24에서.

NEXT · Q21 지금까지는 원장이 말을 안 하는 이야기 — 이제 반대쪽, 직원이 말을 안 하는 쪽이다. 그게 가장 잘 보이는 장소: 회의실. 「우리 병원은 회의하면 다들 좋다고만 해요.」

“

“

우리 병원은 회의하면
다들 좋다고만 해요.
사이는 좋은 편이고요.

Q.21 — 싸우지도 않고 반대도 없고 분위기도 좋은데 · 왜 정한 대로 안 굴러가지

30분 회의

조용하고 · 빨리 끝나고 · 아무도 반대하지 않는

안건을 말하면 다들 끄덕였다. 결론을 말하면 「좋습니다」로 끝났다. 정렬이 잘 된 조직이라고 생각했다. 그런데 — 2주 뒤에 보면 아무도 안 하고 있었다.

「우리 직원들은 실행력이 약하구나.」 — 아니었다. 애초에 동의한 적이 없었던 것이다.

오늘의 대답 — 조용한 회의는 좋은 신호가 아니라 가장 위험한 신호다.
반대가 없는 게 아니라 반대를 말할 곳이 없는 것. 진짜 회의는 복도에서, 탈의실에서, 그 단톡방 말고 따로 있는 단톡방에서 열린다 — 거기엔 원장만 없다.

지금 믿고 있는 것

「사이가 좋다」에는
완전히 다른 두 가지가 있다

조용한 회의 = 정렬된 조직
반대가 없는 것과 반대를 말할 곳이 없는 것은 겉으로 똑같이 보인다

사이가 좋으면 성과도 좋다
응집력·동기·만족도가 성과를 예측하지 못한 대규모 연구가 있다 — 잠시 뒤에

주인의식을 가지라고 말하면 된다
백 번 말해도 안 되는 이유가 있다 — 5층에 대고 말하고 있어서다. 원인은 2층에 있다

구분법은 두 개뿐 — ① 최근 한 달, 회의에서 원장 의견에 반대하는 발언이 몇 번 나왔나 (0이면 갈등 회피)
② 회의에서 정한 것이 실제로 실행되나 (안 되면 갈등 회피)

연구 — Woolley 2010 · Science · 699명 · 192팀 · 과제 종류 불문

내용을 안 듣고도 성과가 예측된다

성과를 예측하지 못한 것 — 논문에 그렇게 적혀 있다

집단의 응집력

✕

구성원의 동기

✕

구성원의 만족도

✕

가장 강하게 예측한 것

발언이 얼마나 고르게
퍼져 있는가

r = −0.41

한 사람이 계속 말하는 팀일수록 성과 낮음
구성원 평균 지능(0.15)보다 훨씬 강한 예측력

「사이는 좋은 편이고요」 — 응집력은 성과를 예측하지 못했다. 사이가 아무리 좋아도 한 사람만 말하고 있으면 그 팀은 성과가 안 난다. 내용보다 분포다.

벽돌 용도 떠올리기 · 장보기 계획 · 도덕적 판단 — 성격이 전혀 다른 과제 어디서나 「잘하는 팀」은 같았다. 팀에도 지능 같은 게 있었고, 그걸 정한 건 분위기가 아니라 발언의 분포였다.

구조 — 렌시오니 · 조직이 망가지는 순서 (다섯 층)

「주인의식을 가지세요」가 백 번 말해도 안 되는 이유

1층 · 신뢰의 부재 — 「저 사람 착하다」가 아니라 약한 모습을 보여도 안전한가. 「제가 이거 잘 모르겠습니다」를 말할 수 있으면 1층이 있는 것

2층 · 갈등의 회피 — 약점을 못 보이는 사람은 반대도 못 한다. 반대했다가 틀리면 그것도 약점이 되니까. ← 손댈 곳은 여기다

3층 · 헌신의 부족 — 싸워보지 않은 결정은 자기 것이 안 된다

4층 · 책임의 회피 — 내 것이 아닌 결정은 남에게 요구하지 못한다. 옆에서 안 지켜도 그냥 둔다 ← 원장이 답답한 곳

5층 · 결과에 대한 무관심 — 각자 자기 파트만 본다 ← 원장이 답답한 곳

4·5층은 직접 손댈 수 없다 — 원인이 아래에 있으니까. 2층을 열어야 위가 열린다. 그리고 2층을 다룰 수 있는 정기 훈련장이 병원에 딱 하나 있다 — 회의. 렌시오니는 지금 같은 상태를 인공적 화합이라 불렀다. 만들어진 화합의 유지비는 실행력이다.

장면 — 스파게티 탑 (⚠️ 논문이 아니라 워크숍 관찰담 · 장면이 좋아서 가져온 것)

유치원생이 경영대학원생을 이긴 이유

경영대학원생

먼저 이야기부터 — 누가 리더인지, 역할을 어떻게 나눌지, 어떤 전략인지. 서로 눈치를 보고 「여기서 내가 어떻게 보일지」를 계산했다. 시간이 다 돼 급하게 쌓았고 — 무너졌다.

유치원생

논의를 안 했다. 그냥 쌓았다. 무너지면 다시 쌓았다. 그 반복이 답을 찾아줬다.
가져갈 문장 — 지위 협상에 에너지를 안 쓰는 팀이 이긴다.

우리 회의의 에너지는 어디로 가고 있나

좋은 답을 찾는 데 쓰이고 있나 — 아니면 「이 말을 하면 원장님이 어떻게 보실까」를 계산하는 데 쓰이고 있나.

진단 — 다음 회의를 (직원들에게 말하고) 녹음하라. 잴 것은 하나: 원장 발언 시간의 비율. 절반이 넘으면 그건 회의가 아니라 방송이다. 이런 회의가 매주 반복되면 직원은 회의를 준비하지 않는다 — 가서 듣고 오면 되니까.

다시 보는 지도 — Q16의 기준 × 안전감 (에드먼드슨)

「사이 좋고 조용한 병원」의 주소

기준 낮음 × 안전감 낮음

무관심
아무도 기대하지 않고 아무도 말하지 않는다

기준 높음 × 안전감 낮음

불안
실수를 숨긴다 — Q16의 병원

기준 낮음 × 안전감 높음

안락 ← 지금 여기
사이는 좋고 회의는 조용하고 — 아무것도 실행되지 않는다. 「좋다고만 하는」 병원의 주소

기준 높음 × 안전감 높음

학습 ← 목표
반대가 나오고, 결정이 실행되고, 실수가 위로 올라온다

이동 경로는 대각선이 아니다 — 기준을 올린 채 안전감을 지키는 것. 반대 발언이 벌받지 않는 경험을 회의에서 반복해서 보여주는 것이 그 방법이고, 그래서 오늘의 도구가 전부 회의에 붙어 있다.

갈등이 없는 회의의 평화는
잘못된 결정의
예고편이다

지적을 들으면 얼굴은 굳는다 — 그건 못 막는다. 중요한 건 그 다음 3초.
굳은 얼굴로 3초를 보내고 반박하면 앞으로 6개월간 아무도 말하지 않는다. 3초를 보내고 「고맙습니다」 하면 판이 열린다.

Q21 요약

세 문장으로

01

조용한 회의는 가장 위험한 신호다. 회의실의 합의를 자기 것으로 여기는 사람은 원장 한 명 — 나머지는 반대하지 않은 것뿐이다. 자기 것이 아닌 결정은 급한 일이 생기면 제일 먼저 밀린다.

02

내용보다 분포다. 응집력·동기·만족도는 성과를 예측하지 못했고, 발언의 고른 분포(r=−0.41)가 평균 지능보다 강하게 예측했다 — 원장 발언이 절반을 넘으면 방송이다.

03

회의는 안건 처리가 아니라 갈등을 연습하는 자리다. 4·5층(책임 회피·무관심)은 2층(갈등 회피)을 열어야 열린다 — 그 훈련장이 매주 있는 회의다.

이번 주 실행

다음 회의부터 — 세 가지

ACT.01

순서를 뒤집는다 — 원장은 맨 마지막

원장이 먼저 방향을 말하는 순간 뒤의 모든 발언은 의견이 아니라 동조가 된다. 막내부터 한 바퀴, 패스 없이(「특별히 없습니다」도 안 됨). 안건은 하루 전에 각자 하나씩 반드시 — 생각이 느린 사람이 의견이 없는 사람이 아니다. 두세 번이면 직원들이 생각을 하고 온다.

ACT.02

질문을 바꾸고 · 비판에 보상한다

「반대하시는 분?」(=없죠) 대신 「이 결정이 잘 안 된다면 어디서 걸릴 것 같으세요?」 — 반대는 원장을 부정하는 행위지만 걱정은 결정을 돕는 행위다. 반대 역할 지정(순번제)도 좋다 — 역할이면 부담이 사라지고, 몇 번 하면 역할이 아닐 때도 말하기 시작한다. 그리고 첫 비판의 3초를 이긴다: 「말해줘서 고맙습니다」 → 실제 반영 → 다음 회의에서 공개 감사.

ACT.03

끝낼 때 세 줄 — 다음 회의 첫 순서에 낭독

무엇을 / 누가 / 언제까지. 이 세 줄이 없으면 아무리 좋은 이야기가 오갔어도 대화였지 회의가 아니다. 다음 회의 맨 앞에서 먼저 읽는다 — 「지난번에 이걸 하기로 했는데 어떻게 됐습니까.」 추적되지 않는 말은 아무도 진지하게 하지 않는다.

실제로 벌어진 일 (익명 일화)

신입이 손을 들고 「원장님 상담이 길어져서 대기가 밀려요」 — 원장 얼굴이 굳었다. 그런데 「말해줘서 고맙다」 하고 실제로 상담 구조를 바꿨고, 다음 회의에서 공개적으로 다시 말했다. 6개월 뒤 — 직원 제안 월 1건 → 9건. 직원들이 갑자기 똑똑해진 게 아니다. 원래 다 보고 있었고, 말을 안 했을 뿐이다.

NEXT · PART 5 여기까지가 원장 이야기였다. 즉답을 끊고 기준을 만들고 말을 하기 시작하면 — 직원들이 말을 하기 시작한다. 그런데 그 말들을 누가 매일 받는가. 원장은 체어에 있고 회의는 일주일에 한 번인데 병원은 매일 돌아간다. 구조를 매일 굴리는 사람이 없으면 3주 만에 원래대로다. 그 사람 — 실장. 그런데 병원에서 가장 중요한 그 자리가 무엇을 하는 자리인지, 아무도 정해준 적이 없다.