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1
PART 1 / 5
들어오기 전에
이미 결정된다
Q00 – Q07 · 채용
00아무리 해봐도 직원이 안 뽑혀요
04그래도 경력 3년 이상은 봐야 하는 거 아닌가요
01어렵게 뽑은 직원이 며칠 만에 나가요
05못 버틴 직원이 우리 병원에선 잘해요. 운인가요
02공고랑 면접 질문, 남들 거 그대로 쓰고 있어요
06싹싹한 사람을 뽑았는데 팀이 이상해졌어요
03면접 30분 보면 사람 대충 보이지 않나요
07신입이 들어와도 자리 잡기 전에 나가요
“
“
아무리 해봐도
직원이 안 뽑혀요.
이력서가 아예 안 들어와요.
Q.00 — 채용을 말하기 전에 짚어야 할 것
11:40 PM
SUNDAY · 유료 공고 7일째
이력서 0통. 지원자 문의 전화도, 문자도 없다.
유료로 올렸다. 사흘이 지났는데 한 통도 없다. 일주일이 지나도 그대로다.
그러면 생각이 이렇게 흘러간다 —
요즘 사람들이 치과를 안 오려고 하나. 우리 동네가 문제인가.
내가… 소문이 안 좋나.
원장님, 그 마음 저도 압니다. 저도 겪었습니다.
그리고 그때 제가 한 유일한 행동 — 연봉을 올렸습니다. 그게 유일하게 떠오르는 방법이었으니까.
지금 믿고 있는 것
이력서가 안 들어오는 이유를
이렇게 생각하고 있다
동네가 나빠서
입지 탓 — 장소는 못 바꾼다. 그래서 이 결론은 아무것도 못 바꾼다
소문이 안 좋아서
평판 탓 — 확인할 길이 없다. 불안만 커진다
요즘 사람들이 일을 안 해서
세대 탓 — 제일 편한 설명. 그리고 제일 틀린 설명
세 가지 모두 원인을 밖에 둔다. 그래서 손을 대지 못하고, 결론은 늘 하나로 모인다 —
돈을 더 주면 오겠지. 그리고 그 순간, 이길 수 없는 게임이 시작된다.
실제로 벌어지는 일
원장님 병원만의 일이 아니다.
시장의 기본 조건이 이렇다
치과위생사 활동률
0%
면허 102,000명 중 요양기관 신고 활동 48,000명.
설문이 아니다 — 면허등록·건강보험 인력신고 자료를 그대로 집계한 행정 통계다. 그리고 이 활동률은 5년 연속 떨어졌다
전국 미충원인원 중 300인 미만 사업장 비중
0%
대한민국 전체에서 뽑으려다 못 뽑은 인원의 86%가 300인 미만 사업장. 부족인원 기준 90%, 미충원율도 약 1.5배.
치과 이야기가 아니다 — 전 산업 이야기다. 직원 열 명짜리 병원은 이 구조의 가장 끝단에 서 있다
소문 탓도, 동네 탓도, 원장님 탓도 아니다. 같은 공고를 내고 결과가 다른 게 정상인 시장이다.
다만 여기서 멈추면 안 된다. 조건이 같아도 결과는 갈린다 — 무엇이 가르는지가 오늘의 이야기다.
새로 끼울 관점
우리는 지금 상품을 하나만 팔고 있다
우리 병원 공고에 적힌 근무 조건이 몇 개인가. 거의 다 하나다 —
주5일 풀타임 · 09:30 ~ 18:30 · 토요일 격주
그런데 옆 병원 공고도 똑같다. 그 옆도 똑같다. 전국의 치과가 거의 같은 하나의 상품을 팔고 있다.
같은 상품을 팔면 무엇으로 비교되는가. 가격이다.
다른 게 다 같으니까, 남는 비교 항목이 돈밖에 없다.
진료로 바꿔 생각하면 바로 이해된다 — 옆 병원과 완전히 같은 진료를 같은 방식으로 제공하면 환자는 가격 보고 고른다. 그래서 우리가 차별화를 만든다. 채용도 똑같다. 그런데 채용에서는 아무도 차별화를 안 한다.
돈으로 경쟁하면 우리는 반드시 진다. 우리보다 많이 주는 병원은 반드시 있다 — 지금 이 순간에도.
우리가 10만 원을 올리면 20만 원을 올리는 곳이 있고, 거기에 맞추면 또 그 위가 있다.
이겨서 데려와도 돈 때문에 온 사람은 더 주는 곳이 나타나면 또 간다. 우리는 그 사람을 산 게 아니라 임대한 것이다.
관점의 확장
자리를 쪼개면 경쟁자 없는 시장이 열린다
① 아이 엄마
경력 10년짜리 위생사가 아이를 낳고 그만둔다. 실력이 없어서가 아니라 시간이 안 맞아서다.
09:30–16:00 이 한 줄이 그 사람에겐 연봉 몇백만 원보다 크다. 방학 두 달을 배려해주는 병원이면 웬만하면 안 나간다.
② 조금만 일하고 싶은 사람
요즘 사람들이 일하기 싫어한다? 아니다. 주5일이 싫은 거지 일이 싫은 게 아니다.
이 사람들은 지금 어디에도 지원 못 한다. 주2일·주3일 자리가 없으니까. 우리가 만들면 그 시장엔 우리밖에 없다.
③ 오전만 · 오후만
저녁에 다른 일이 있거나, 아침에 사정이 있거나. 하루를 반으로 쪼개면 두 사람이 들어올 수 있다.
왜 다들 안 하나 — 관리가 귀찮아서다. 우리 편의로 만든 하나의 자리가 지원자 대부분을 스스로 버리고 있다.
마케팅과 같은 논리다. 격전지 키워드는 돈만 들고 못 이기지만, 아무도 안 보는 작고 구체적인 키워드에선 우리가 그냥 1등이다.
큰 시장에서 지는 것보다 작은 시장에서 유일해지는 게 낫다.
데이터
치과위생사 102,000명 — 지금 어디에 있는가
48,000요양기관 활동 · 47%
53,000임상 밖 · 53%
비활동 53,000명 = 신고 안 되는 형태로 근무 + 타 직종 + 휴식. 정확히 말하면 「임상 밖에 있다」까지만 말할 수 있다.
활동률은 5년 연속 하락. 그런데 활동 인원 수는 5년간 +5,700명 늘었다.
같은 5년에 두 숫자의 방향이 반대다. 사람이 줄어든 게 아니다 — 면허가 늘어나는 속도를 임상 유입이 못 따라간 것.
떠나겠다는 마음을 만드는 요인 순위 — ① 조직몰입 → ② 소진 → ③ 보상. 셋 다 사람이 갖고 오는 게 아니라 병원이 만드는 것.
이다솜 연구팀 2021 · 국내 치과위생사 연구 50편 메타분석 · 정직하게 밝히면 — 측정한 것은 퇴사 「행동」이 아니라 「의도」이며 전부 상관연구라 인과 방향은 구분 불가. 그래도 원장이 손댈 수 있는 자리가 어디인지는 충분히 알려준다
치과의료정책연구원 『2024 한국치과의료연감』 · 고용노동부 『직종별사업체노동력조사』
한 문장으로
돈으로 경쟁하면 반드시 지지만
조건을 설계하면 이길 수 있다.
그리고 채용 공고는 우리 병원을 판매하는 상세페이지다.
비유가 아니다. 진짜 상세페이지다. 환자한테 알릴 때는 사진 찍고 후기 넣고 몇 번을 고쳐 쓰면서 — 채용 공고는 5분 만에 쓴다. 예전 것 복사해서 날짜만 고친다. 그 물건이 팔리겠는가.
정리
이력서가 안 들어오는 진짜 이유
01
상품을 하나만 팔아서 돈으로만 비교당하고 있다.
주5일 풀타임 말고 다른 자리를 만들면 경쟁자 없는 시장이 열린다. 아이 엄마에게는 출퇴근 시간이 연봉보다 크고, 젊은 직원에게는 주2일이라는 선택지 자체가 없어서 지원을 못 하고 있다.
02
공고를 상세페이지로 대하지 않고 있다.
5분 만에 쓴 3줄짜리 공고는 정보를 못 줄 뿐 아니라, 우리 병원의 성의 없음을 증명한다. 구직자는 그걸 이렇게 읽는다 — 「사람 뽑는 일에 이 정도 성의면, 들어가서 일하는 나도 딱 이 정도로 대해지겠구나.」
03
구직자에게 공고는 우리 병원에 대한 유일한 정보다.
와본 적 없고, 원장이 어떤 사람인지 모르고, 분위기도 모른다. 환자용 상세페이지에는 사진·후기·디자인·광고비를 쓰면서 채용 공고만 복사-붙여넣기하고 있다. 정성껏 만든 공고를 보면 — 만나기도 전에 이미 판단이 끝나 있다.
액션플랜
이번 주에 할 세 가지
ACT.01
자리를 쪼갠다
주5일 풀타임 하나로 버티지 말 것. 단축근무(09:30–16:00) · 주2~3일 · 오전만 · 오후만 — 공고를 조건별로 따로 낸다. 그 조건을 찾던 사람에게 우리는 유일한 선택지가 된다. 풀타임 1명을 6개월째 못 구하는 것과 파트 2명을 1개월 만에 구하는 것 — 어느 쪽이 병원에 이득인가.
ACT.02
공고를 상세페이지로 다시 쓴다
사진을 넣는다 — 내부, 일하는 모습, 휴게실, 점심시간, 원장 얼굴까지. 구체적으로 쓴다 — 하루의 흐름, 몇 명이 일하는지, 신입의 첫 한 달, 점심은 어떻게 먹는지. 사소해 보여도 구직자가 제일 궁금한 것들이고, 이런 게 적힌 공고를 본 적이 없어서 눈에 확 띈다.
ACT.03
문의에 빨리 답한다
환자 문의엔 몇 분 만에 답하면서 구직자 문의는 며칠씩 둔다 — 이게 현실이다. 답이 하루 이틀 늦으면 그 사람은 다른 데로 간다. 구직자에게 응답 속도가 곧 우리 병원의 태도다. 담당자를 정하고 당일 답변을 원칙으로.
NEXT · Q.01
이렇게 해서 지원이 들어오고, 사람을 뽑았다. 그런데 며칠 만에 나간다. 이제 그 무력감이 시작된다 — 「어렵게 뽑은 직원이 며칠 만에 안 맞다고 나가요. 이제 채용 엄두가 안 나요」
“
“
어렵게 뽑은 직원이
며칠 만에 안 맞다고 나가요.
이제 채용 엄두가 안 나요.
Q.01 — 원장님 익명 채팅방 15,000개 메시지 중 고민 1위, 그 중에서도 1위
「원장님이랑 안 맞는 것 같아요.」 — 딱 이 한마디를 남기고.
공고를 올렸다. 돈도 냈다. 이력서를 봤고, 면접을 봤고, 뽑았다.
첫 주 내내 이거 저거 알려줬다. 그 고생을 다 했는데 — 며칠 만에 나간다.
그러면 다음 채용부터는 손이 안 간다. 또 그럴 것 같으니까. 공고 올리는 게 무서워진다.
「채용 엄두가 안 난다」는 말은, 정확하게는 「이 복권을 또 긁기 싫다」는 말이다.
지금 믿고 있는 것
며칠 만에 나간 이유를
이렇게 생각하고 있다
그 직원 인성이 문제
한마디 남기고 사라졌으니까 — 그런데 다음 사람도 나간다
요즘 애들은 끈기가 없어서
제일 편한 설명 — 그리고 아무것도 바꾸지 못하는 설명
이번엔 운이 나빴다
복권으로 이해하는 순간, 채용은 영원히 복권으로 남는다
오늘의 대답은 위로가 아니다. 오히려 조금 기분 나쁜 이야기부터 —
진실
며칠 만에 나간 그 직원은
사고가 아니라 예정이었다
언제 결심했는가
출근 첫날 아침이 아니다. 우리 병원 공고를 클릭한 그 순간에 이미 나가는 쪽으로 기울어 있었다.
우리가 그걸 몰랐을 뿐이다.
첫 주에 벌어지는 일
배울 게 많다고 했는데 아무도 안 알려준다. 수평적이라 했는데 눈치를 봐야 한다. 가족 같다 했는데 인수인계도 없다.
기대가 높을수록 낙차가 크다. 며칠 만에 나갔다 = 그 어긋남이 며칠 만에 확인될 만큼 컸다.
환자도 똑같이 움직인다. 기대를 갖고 왔다가 다르면 마음의 온도가 뚝 떨어진다.
다만 환자는 조용히 안 오고, 직원은 사직서를 들고 온다는 것만 다르다.
원인 ① 일상적인 채용
공고 10개를 열어보면
10개가 다 똑같다
주5일 근무 · 연봉 협의 · 4대보험 · 경력 우대 · 밝고 긍정적인 분 · 분위기 좋은 병원 · 가족 같은 분위기 · 장기근속 환영
병원 이름을 가리면 어느 병원 공고인지 아무도 못 맞힌다. 지역만 다르지 내용은 복사-붙여넣기 수준.
이 공고들이 실제로 하는 말을 요약하면 딱 한 문장 — 「아무나 오세요.」
어떤 병원인지, 뭘 중요하게 여기는지, 뭐가 좋고 뭐가 힘든지, 누가 와야 하고 누가 오면 안 되는지 — 아무 정보가 없다.
그러면 아무나 온다. 그 「아무나」 중에 우리랑 결이 맞는 사람이 걸릴 확률은 말 그대로 운이다.
그래서 채용이 복권이 됐다. 복권이니까 긁을 때마다 떨리고, 대부분 꽝이니까 무서워진 것.
원인 ② 우리는 급하다
급함이 만드는 악순환 루프
→
급하게 구인
① 허풍 섞인 공고
② 아무나 채용
③ 가르칠 사람 없음
→
방치
물으면 눈치, 혼자 하면 지적.
사흘째 — 「여긴 아닌 것 같다」
→
퇴사 → 다시 결원
또 급해진다.
루프가 다시 돈다
허풍은 거짓말이 아니다 — 1년에 한 번 있던 일을 상시처럼, 잘 안 지켜지는 것도 원칙처럼 쓰게 될 뿐.
환자 광고와 정확히 같은 메커니즘이다. 광고보다 경험이 못하면 환자는 조용히 사라진다.
그리고 붙잡아 줄 사람 문제 — 누구를 붙일 것인가가 아니라, 붙일 여력이 있는 사람이 아무도 없다는 것.
한 명이 빠진 상태라 모두가 평소보다 바쁘다. 누구한테 부탁해도 속마음은 「제 일도 못 하고 있는데요」.
급해서 허풍을 쳤고, 급해서 아무나 뽑았고, 급해서 가르칠 사람이 없었다. 셋 다 뿌리가 같다 —
여유가 없을 때 구인했기 때문이다.
비용 계산
조기 퇴사 한 건의 청구서 — 아래로 갈수록 비싸진다
정직하게 밝히면 — 「채용 실패 1건 = 연봉의 몇 배」라는 계산이 인터넷에 돌아다니고 저도 예전에 썼지만, 출처를 따라가 보니 근거가 없었다. 그래서 오늘은 그 숫자를 쓰지 않는다. 대신 항목을 하나씩 센다.
①
공고비 — 눈에 보이는 유일한 비용. 그리고 제일 싼 항목.
②
원장의 시간 — 이력서 검토, 면접. 원장님 한 시간이 얼마짜리인지 계산해본 적 있는가.
③
선임의 시간 — 첫 주에 붙어서 가르친 시간. 그 사람은 그 시간에 원래 자기 일을 했어야 한다.
④
환자가 겪은 어수선함 — 접수가 꼬이고 안내가 틀리고 대기가 길어진다. 이 손해는 계산조차 안 된다.
⑤
남은 직원들의 사기 — 「또 뽑았는데 또 나갔네」가 반복되면 문장이 하나 생긴다. 「우리 병원은 사람이 못 버티는 곳이구나.」 이 문장이 생기면 다음 퇴사는 훨씬 쉬워진다.
한 문장으로
급해서 뽑은 사람은
급하게 나갑니다.
구인은 여유가 있을 때 하는 겁니다.
공석이 난 다음에 찾기 시작하니까 급한 것. 공석이 나기 전에 이미 후보가 있으면 안 급하다. 채용을 이벤트로 하지 말고 상태로 유지할 것.
정리
며칠 만에 나가는 직원의 구조
01
사고가 아니라 예정이었다.
공고를 클릭한 순간 이미 기울어 있었다. 남들과 똑같은 공고는 「아무나 오세요」이고, 허풍의 낙차는 첫 주에 확인된다.
02
뿌리는 하나 — 여유가 없을 때 구인했다.
급해서 허풍을 쳤고, 급해서 아무나 뽑았고, 급해서 가르칠 사람이 없었다. 해법은 채용 기술이 아니라 채용 타이밍이다.
03
인력 여유는 성향이 아니라 옳고 그름의 문제다.
한 명분 인건비를 아끼려다 매년 조기 퇴사를 반복하는 것 vs 한 명분을 더 쓰고 사람이 안 나가는 것 — 3년 뒤에 어느 쪽이 돈이 남았겠는가.
액션플랜
채용을 「상태」로 유지하는 네 가지
ACT.01
명단을 만든다
① 아깝게 떨어뜨린 지원자 — 나쁘지 않았는데 자리가 하나였을 뿐인 그 사람. 이름·연락처·그때 인상 한 줄. ② 세미나·학회에서 인상 깊었던 사람. ③ 실습생 중 태도가 좋았던 학생 — 졸업할 때가 온다. 그때 연락하면 우리가 1순위.
ACT.02
분기 1회, 안부만 묻는다
채용 제안이 아니라 그냥 안부. 「잘 지내시죠」 한 줄이면 된다. 그리고 이 연락의 담당자를 정할 것 — 원장이 하기로 하면 안 하게 된다, 바쁘니까. 급할 때 찾으면 시장에서 찾아야 하고, 평소에 모아두면 내 명단에서 꺼내면 된다.
ACT.03
한 명분의 여유를 설계한다
인원을 딱 맞춰 굴리면 당장은 인건비가 절약되는 것처럼 보인다. 그런데 한 명 나가면 즉시 비상 → 급하게 뽑고 → 가르칠 사람이 없어 또 나간다. 여유가 있는 병원은 사람이 나가도 무너지지 않고, 제대로 뽑고, 붙여줄 사람이 있다. 그래서 남는다.
NEXT · Q.02
급하지 않게 뽑는 것까지는 알겠다. 그런데 남들과 똑같은 공고가 문제라면 — 공고에 대체 뭘 어떻게 쓰라는 겁니까?
“
“
공고랑 면접 질문,
남들 쓰는 거 그대로 쓰고 있어요.
Q.02 — 원장님들이 제일 답답해하는 부분. 저도 그랬습니다
2:10 AM
공고 마감 전날 밤 · 모니터 앞
옆 탭에 다른 병원 공고 세 개가 열려 있다.
조건 몇 줄 고치고, 문구 몇 개 바꾸고, 올린다.
공고 쓰는 법을 아무도 안 알려주니까. 다들 이렇게 쓴다. 저도 그랬다.
오늘 이 질문은 두 단계다. 먼저 무엇을 쓰느냐. 그다음에 그걸 쓰려면 무엇이 있어야 하느냐.
두 번째가 진짜다.
지금 믿고 있는 것
좋은 공고에 대한 세 가지 오해
조건을 좋게 쓰면 온다
조건은 비교당하는 항목 — 옆 병원이 반차 하나 더 주면 진다
좋은 것만 보여줘야 한다
지원자 수는 늘어난다 — 그런데 그 수는 허수다
글솜씨의 문제다
카피라이터를 고용하면 될까 — 아니다. 문제는 글이 아니다
조건 말고 우리가 어떤 병원인지를 쓰라는 것까지는 다들 안다.
그런데 대부분이 못 하는 게 하나 있다 —
진실
좋은 것만 쓰지 말고
힘든 것도 쓴다
「우리는 기록을 중요하게 여겨서 다른 병원보다 적을 게 많습니다. 응대 기준이 촘촘해서 처음 석 달은 외울 게 많습니다. 이런 걸 견디기 힘든 분에게는 우리 병원이 안 맞습니다.」
이렇게 쓰라고 하면 원장님들 표정이 굳는다 — 「그렇게 쓰면 누가 옵니까?」
좋은 것만 쓴 공고 — 30명 복권
지원자의 수를 늘린다. 30명이 지원했는데 결이 맞는 사람이 몇인지 모른다. 공고가 아무 정보를 안 줬으니 지원자도 아무 기준 없이 왔다. 30명 전부 서류·면접 보고 확률에 기대야 한다.
힘든 것까지 쓴 공고 — 8명 설계
맞는 사람의 비율을 늘린다. 이 8명은 기록 많고 외울 것 많고 안 맞을 수도 있다는 걸 다 읽고도 지원한 사람들이다. 스스로 한 번 걸러져서 왔다.
30명 받아서 29명 떨어뜨리는 것보다 8명 받아서 2명을 놓고 고민하는 게 훨씬 나은 채용이다.
지원자 수는 허수다. 필요한 건 수가 아니라 맞는 사람의 비율이다.
데이터 · 현실적 직무 소개(RJP)
30년에 걸쳐 세 번 계산됐다 — 방향은 세 번 다 같았다
1985 · Premack & Wanous
실험 21편 메타분석
1998 · Phillips
연구 40편으로 갱신
2011 · Earnest 연구팀
다시 갱신 — 「방향 동일 · 효과 작음」
불편한 것을 미리 알려준 쪽이 덜 나간다.
정직하게 ① — 효과가 작다
30년간 세 번 쟀는데 세 번 다 작게 나왔다. 심지어 1985년의 또 다른 메타분석은 같은 크기를 보고 「이직 줄이는 노력은 다른 데 쓰는 게 낫다」는 정반대 결론(McEvoy & Cascio)을 냈다. 힘든 걸 써넣는다고 퇴사가 뚝 떨어진다는 얘기는 하지 않겠다.
정직하게 ② — 지원자는 실제로 줄어든다
조직 매력도가 내려가고 제안 수락률도 내려간다 — 연구에 그대로 나온다. 이력서가 안 들어오는 병원에게는 분명한 손해다. 그래서 이건 공짜가 아니라 맞교환이다. 수를 내주고 비율을 산다.
그런데 「왜 덜 나가는지」에서 진짜 반전이 나온다 →
2011년, 25년짜리 통설이 무너진 자리
효과는 어느 길로 흐르는가 — 5개 경로 검증
힘든 것까지
말한 공고
(RJP)
→
경로 ─ 자기선택 · 대처 준비 · 조직에 대한 애정 ··· 살아남지 못하거나 부분적
「충족된 기대」 — 25년간의 통설 → ✕ 통계적으로 유일하게 탈락
「이 조직은 정직하다」는 인식 — 이것 하나로 효과가 전부 설명됐다. 다른 경로 없이. (완전매개)
힘든 걸 써넣는 게 효과 있는 이유는 기대치를 낮춰서가 아니다.
「이 병원은 불리한 것도 말하는 곳이구나」라는 판단을 심어주기 때문이다.
그래서 Q01의 허풍이 그렇게 비쌌던 것 — 허풍은 기대만 부풀리는 게 아니라 「불리한 건 안 말하는 곳」이라는 판단까지 같이 심는다.
그리고 그 판단은 첫 주에 딱 한 번만 확인되면 끝이다.
단서 — 정직성 경로를 다룬 연구가 아직 적어 계산에 들어간 표본이 작다. 저자들도 논문에 적어놨다. 방향은 믿을 만하지만 확정이라 말하기엔 이르다.
Earnest, Allen & Landis (2011), Personnel Psychology
그런데 막상 쓰려고 앉으면 손이 안 움직인다
남의 것을 가져오면 왜 안 되는가 — JCPenney 17개월
100년 된 백화점이 애플 스토어를 성공시킨 CEO를 데려왔다. 그가 애플 방식을 그대로 복사했다 — 할인 폐지, 브랜드숍, 정찰제. 결과: 17개월 만에 해임. 매출 폭락, 회사는 거의 죽을 뻔했다.
방법이 나빠서가 아니다. 그 방법이 「애플의 것」이었기 때문. 애플 고객은 신제품을 보러 오고, 백화점 고객은 세일을 기다린다. 같은 방법이 다른 몸에 들어가 거부반응이 났다.
「다른 회사의 문화는 빌려 올 수 없다. 세미나에서 전술 몇 개를 골라 오는 건 레시피의 절반만으로 케이크를 굽는 일이다.」
남의 공고를 베끼는 것도 정확히 같은 실수다. 그 공고는 그 병원이 실제로 그런 곳이라서 그렇게 쓴 것이다.
미비핵
미션·비전·핵심가치를 정한다
→
병원
그 결대로 병원을 만든다
→
공고
그 내용을 공고에 쓴다
→
사람
결에 맞는 사람이 온다
역방향은 없다. 공고를 예쁘게 쓴다고 결 맞는 사람이 오지 않는다.
공고를 못 쓰는 게 아니다. 쓸 내용이 없는 것이다. 목적지 없는 배는 선원을 뽑을 수 없다 — 북극행이면 추위에 강한 사람, 적도행이면 더위에 강한 사람. 목적지가 없으면 채용 기준이 성립하지 않는다.
한 문장으로
다른 공고를 쓰는 방법은
실제로 다른 병원이 되는 것
하나뿐입니다.
진짜 잘하는 걸 쓰고, 진짜 힘든 걸 쓰십시오.
그게 결국 제일 강한 공고다 — 아무도 베낄 수 없으니까.
정리 + 면접 질문지도 똑같다
남의 질문지를 베끼는 것도 같은 일이다
01
구조화 면접의 원래 정의 — 무엇을 물을지 + 어떻게 채점할지를 미리 정해두기.
Campion 연구팀(1997)이 이 「구조화」를 15개 항목으로 쪼갰다. 같은 질문, 채점 예시, 답변 메모, 복수 면접관, 점수 합산…
02
전문가들이 1등으로 꼽은 항목 = 직무분석. 4.8 / 5.0
Levashina 연구팀(2014) — 선발·면접을 평균 18년씩 연구한 전문가 30명 검증. 질문을 어디서 가져오느냐가 15개 중 첫 번째다. 남의 질문지를 그대로 가져오는 순간, 이 첫 번째가 자동으로 빠진다.
03
잘 설계된 연구들도 15개 중 평균 6개(40%)만 쓰고 있었다.
구조화 면접은 하느냐/안 하느냐의 이분법이 아니라 「몇 개를 쓰느냐」의 문제. 오늘 두 개만 더 얹어도 실제로 올라가는 것이다.
액션플랜
이번 주에 할 세 가지
ACT.01
공고에 「우리」를 쓴다
조건 말고 우리가 어떤 병원인지. 「기록을 중요하게 여긴다」 「응대 기준이 촘촘하다」 「신입 교육에 시간을 많이 쓴다」 — 옆 병원이 베낄 수 없는 문장들. 베끼면 거짓말이 되니까.
ACT.02
힘든 것 한 줄을 넣는다
「우리는 적을 게 많습니다. 처음 석 달은 외울 게 많습니다. 이게 힘든 분에게는 안 맞습니다.」 지원자는 줄어든다 — 그게 목적이다. 수를 내주고 비율을 산다. 그리고 이 문장이 심는 것은 낮은 기대가 아니라 「정직한 조직」이라는 판단이다.
ACT.03
미비핵부터 정한다
우리 병원이 왜 존재하는지, 어디로 가는지, 뭘 지킬 건지. 「좋은 진료를 하는 병원..?」 물음표가 붙는다면 아직 없는 것이다. 쓸 내용을 만드는 게 공고 잘 쓰는 법보다 먼저다. 순서: 미비핵 → 병원 → 공고 → 사람.
NEXT · Q.03
공고로 걸렀다 해도 결국 만나서 이야기해야 한다. 그리고 여기서 원장님들이 제일 자신 있어 하는 영역이 나온다 — 「그래도 만나서 30분 이야기해보면 사람이 대충 보이지 않나요?」 오늘 제일 기분 나쁘실 답일 수도 있습니다.
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면접 30분 보면
사람 대충 보이지 않나요?
Q.03 — 다른 건 다 겸손하신데, 이것만은 대부분 자신 있어 하십니다
대부분은 이미 내려놓은 판단을 확인하는 일이다.
첫인상이 좋은 지원자 → 쉬운 질문이 나간다. 「왜 우리 병원에 지원하셨어요?」 무난하게 답한다. 「역시 괜찮네.」
첫인상이 별로인 지원자 → 압박 질문이 나간다. 「이 공백 기간은 왜 그런가요?」 당황한다. 「역시 별로네.」
같은 사람이 두 방을 들어가면 다른 평가를 받고 나온다. 면접관이 실력이 없어서가 아니라 사람의 뇌가 원래 그렇게 생겼다.
고백 하나 — 저는 예전에 「첫인상 7초」 「첫 4분에 결정」 같은 숫자를 썼습니다. 출처를 따라가 보니 7초는 원 출처가 없었고 4분은 원자료 확인이 불가능했습니다. 그래서 오늘은 그 숫자들을 쓰지 않습니다. 숫자 없이도 이야기는 됩니다.
지금 믿고 있는 것
「사람 보는 눈」에 대한 세 가지 믿음
딱 보면 안다
오래 하다 보니 감이 생겼다 — 그 감의 정체를 곧 본다
대화해보면 진짜가 나온다
무작위로 답하는 사람을 면접해도 우리는 「봤다」고 느낀다
정보는 많을수록 좋다
면접 정보를 더 줬더니 — 판단은 나빠지고 확신은 올라갔다
기분 나쁘셔도 조금만 참아주십시오. 데이터로만 말씀드리겠습니다.
2022년 개정 — Sackett 연구팀, 30년치 계산이 틀렸다
같은 30분, 채용 방법별 성과 예측력
⚠ 하위 80% 신뢰값(바닥값)이 마이너스 — 평균이 낮다는 게 아니라, 상당수 현장에서 아예 작동을 안 한다는 뜻. 면접을 볼수록 판단이 나빠지는 병원이 있다.
한쪽은 4%, 한쪽은 18% — 같은 30분이다. 30분이 짧아서 안 보이는 게 아니라 그 30분에 무엇을 하느냐가 가른다.
단서 — 구조화 면접도 연구마다 편차가 크다. 「구조화만 하면 무조건 된다」는 뜻이 아니다. · 성과 분산 설명 비율(r² 환산), Sackett et al. 2022, Journal of Applied Psychology
그럼 왜 「보인다」고 느끼는가 — Dana · Dawes · Peterson (2013)
아무 말이나 하는 사람을 면접시켰다 — 면접관은 몰랐다
카네기멜런 대학. 학부생 76명에게 면접관 역할 — 다른 학생의 다음 학기 학점 맞히기. 면접관에게는 가장 강력한 단서(누적 학점)를 미리 줬다. 그리고 한 그룹의 피면접자들은 질문과 상관없이 아무 말이나 하도록 미리 지시받았다. 답변에 정보가 아예 없다.
결과 ①
면접을 하고 나서 예측이 나빠졌다. 누적 학점만 본 예측이 제일 정확했고, 면접을 거친 예측이 제일 부정확했다. 면접이 좋은 정보를 덮어버렸다.
결과 ②
무작위 답변 그룹과 진짜 답변 그룹의 정확도 차이 없음.
과장 금지 — 「무작위가 더 정확했다」가 아니다. 세 조건 차이는 통계적으로 유의하지 않았다(저자들이 못박음). 정확한 표현은 「아무 말이나 들어도 나빠지지 않았다」.
결과 ③ — 오늘의 숫자
「이 사람을 얼마나 알 것 같습니까?」(5점)
진짜 면접 2.70 vs 무작위 면접 2.85 — 가짜 쪽이 오히려 높았다.
2차 실험에서 무작위 면접 32건 중 19건을 「진짜 면접」이라 답했다.
한계 3개 — 학생 대상 · 직무성과가 아닌 학점 · 돈과 책임이 걸려 있지 않음. 「학생이랑 우리랑 같냐」 맞습니다. 그래서 다음 연구가 있습니다 →
실제 채용 결정권자로 다시 — Kausel 연구팀 (2016)
정보를 더 줬더니 정답률↓ 확신↑
이번엔 학생이 아니다. 실제 채용 결정권자 132명 — 취업박람회 부스 기업의 매니저·리크루터·인사 임원, 평균 39세. 실제 지원자 자료로 「둘 중 누가 더 성과를 냈나」 맞히기 + 문항마다 확신도 기록. 한 그룹은 검사 결과만, 다른 그룹은 검사 결과 + 비구조화 면접 점수를 얹어 봤다.
정확도 × 확신 — 대각선 이동
확신 ↑
정확도 →
위험 구간 — 모르는데 확신함
과신 = 확신 − 정답률
검사만 본 쪽: 차이가 아주 작음.
면접 정보를 받은 쪽: 3배 넘게 벌어짐.
판단은 나빠지는데 확신은 올라간다 — 확신이 있으니 되돌릴 기회가 없다.
돈을 걸어봤더니 (베팅)
검사만: 143점 획득
면접까지: 91점 획득
손해가 눈으로 보인다. · 단서 — 면접 점수를 서류로 받은 설계라 실제 면접실 그대로는 아님. 표 개정 + 학생 실험 + 결정권자 실험, 셋이 각각 다른 방법으로 같은 방향을 가리킨다는 것까지가 오늘의 말.
그럼 어떻게 하라는 겁니까 — 두 가지
① 일을 시켜본다 · ② 면접을 구조로 만든다
워크샘플 · 데스크 — 10분
「제가 환자 역할을 하겠습니다. 비급여 가격 문의 전화를 받아보세요.」 — 「임플란트 얼마예요?」
가격만 답하는 사람 vs 「어느 부위가 불편하신지 여쭤봐도 될까요? 상태에 따라 필요한 게 달라져서요」 — 이 차이가 10분 만에 보인다. 30분 대화로는 절대 안 보인다.
워크샘플 · 상담실장 — 5분
견적 듣고 「생각해보겠다」는 환자 역할. 5분 상담 롤플레이.
밀어붙이는지 · 물러서는지 · 질문을 하는지 · 공감을 하는지 다 나온다.
진료팀이면 기구 준비 — 순서, 손놀림, 안전을 신경 쓰는지.
구조화 3원칙
① 모든 지원자에게 같은 질문 5개 — 달리 물으면 사과와 배 비교가 된다
② 과거형으로 — 「화내면 어떻게 하시겠어요?」(연기력) 대신 「최근 6개월 안에 환자가 화냈던 실제 상황을 처음부터 끝까지」
③ 4점 채점표 + 원장·실장 따로 채점 후 비교 — 감 채용이 데이터 채용으로 바뀌는 순간
정직하게 — 워크샘플은 개정 표에서 가장 크게 깎인 항목(과거 1위 → 10.9%)이다. 만능이 아니다. 그래도 먼저 권하는 이유: 비구조화 면접의 3배쯤 되고, 오늘 오후에 바로 할 수 있다. 이력서는 과거고 워크샘플은 미래다.
한 문장으로
말이 아니라 일을 보십시오.
생각이 아니라 행동을 보십시오.
한 번이 아니라 패턴을 보십시오.
한 직장의 이야기는 꾸밀 수 있어도
다섯 직장의 패턴은 꾸밀 수 없습니다.
강력한 기법 두 가지
패턴은 거짓말을 못 한다
01
경력을 시간순으로 훑는다 — 직장마다 세 가지.
잘했던 일 3가지 · 아쉬웠던 일 3가지 · 그만둔 진짜 이유. 「첫 직장은 상사가 이상해서, 둘째도 상사랑 안 맞아서, 셋째도 위에서 부당해서, 넷째도…」 — 한 번은 상사 문제일 수 있다. 다섯 번이면 그 사람의 패턴이다. 반대로 매 직장 「처음엔 힘들었는데 배웠다」가 반복되면 학습하는 사람이다.
02
마지막 질문 — 「직전 상사분께 여쭤보면 선생님을 10점 만점에 몇 점으로 평가하실까요?」
답을 들은 뒤 한 문장 더 — 「나중에 제가 그분께 직접 여쭤봐도 괜찮을까요?」 실제로 전화할 필요도 없다. 검증될 수 있다는 사실을 아는 순간부터 뒤의 모든 답이 정직해진다.
03
레퍼런스 체크에서 침묵은 웅변이다.
좋은 사람이면 말이 많아진다. 애매한 사람이면 말이 짧아지고 미지근한 칭찬이 나온다 — 「성실했어요」 「무난했습니다」. 이런 말이 나오면 사실상 부정이다.
액션플랜
다음 면접부터 할 세 가지
ACT.01
10분 워크샘플
데스크: 비급여 가격 문의 전화 받기(예: 임플란트 120만원). 상담실장: 「생각해보겠다」 환자 5분 롤플레이. 진료팀: 기구 준비. 말로 잘하는 사람과 실제로 잘하는 사람은 다르다 — 우리가 뽑는 건 일 잘하는 사람이다.
ACT.02
같은 질문 5개 · 과거형 · 따로 채점
직군별 질문 5개 사전 확정. 전부 「최근 6개월 안의 실제 상황」 과거형. 4점 척도 — 상황·행동·결과 모두 구체적이면 4점, 일부만 3점, 일반론 2점, 회피 1점. 원장·실장 따로 채점 후 비교. 크게 다르면 그 대화에서 우리 기준이 정리된다.
ACT.03
시간순 훑기 + 10점 질문
첫 직장부터 차례로: 잘한 것 3 · 아쉬운 것 3 · 그만둔 진짜 이유. 다 훑은 뒤 — 「직전 상사분은 몇 점 주실까요?」 + 「직접 여쭤봐도 될까요?」. 패턴을 본다.
NEXT · Q.04
그래도 마음속에 안 없어진 게 하나 있을 것 — 「그래도 경력 3년 이상은 봐야 하지 않나?」 이 숫자를 보시면 아마 오늘 제일 놀라실 겁니다.
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그래도 경력 3년 이상은
봐야 하지 않나요?
Q.04 — 거의 모든 공고에 이 한 줄이 붙어 있습니다. 오늘 제일 놀라실 숫자입니다
「경력 3년 이상 우대」 — 거의 자동으로 들어가는 한 줄.
이유도 분명하다. 3년쯤 하면 손이 다르고, 가르칠 시간이 없고, 신입은 무섭다.
그런데 우리가 정작 확인 안 한 게 하나 있다 — 그 3년이 우리 병원 성과를 얼마나 예측하는가.
질문부터 바로잡아야 한다. 우리가 궁금한 건 「우리 병원 3년차가 우리 병원 1년차보다 잘하나」가 아니다. 채용에서의 질문은 「다른 병원에서 3년 하고 온 사람이, 우리 병원에서 잘하는가」다. 데이터는 이 둘을 완전히 다르게 답한다.
지금 믿고 있는 것
「경력 연수」에 대한 세 가지 믿음
3년이면 손이 다르다
시간이 지나면 실력이 쌓인다 — 정말 자동으로 쌓이는가
경력직은 가르칠 필요가 없다
가르칠 게 없는 게 아니라, 다른 병원 방식이 이미 굳어 있는 것일 수 있다
오래 했으면 잘한다
의사 데이터로 이걸 검증한 리뷰가 있다 — 결과가 뒤집혀 나왔다
셋 다 하나의 가정 위에 서 있다 — 「시간 = 학습」. 이제 그 가정을 계산해 본다.
같은 2022년 개정 표 — Sackett 연구팀
「몇 년 했나」 vs 「뭘 아나」 — 예측력 비교
⚠ 여기도 바닥값이 마이너스다. 옛 표에서는 3% 정도라도 됐는데, 개정 표에서 0.5% 미만으로 내려앉았다. 채용 도구 목록에서 사실상 최하위권.
경력 연수를 묻는 것보다 직무 지식을 직접 묻는 쪽이 약 5배 낫다.
정확한 수치 — 성과와의 상관 직무지식검사 .40 vs 경력 연수 .07 (Sackett et al. 2022). 「몇 년 하셨어요?」 대신 「이 상황에서 뭘 어떻게 하시겠어요?」를 물어야 한다는 뜻이다.
이직·근속은 어떤가 — Van Iddekinge 연구팀 (2019)
경력 많은 사람이 오래 다니지도 않는다
연구 81개 표본을 모아 계산한 메타분석. 질문은 단순하다 — 입사 전 경력이 많은 사람이, 입사 후에 더 잘하고 더 오래 다니는가?
근속과의 상관 (N=11,676)
0
저자들의 표현 — 「문자 그대로 제로(literally zero)」. 0.1도 아니고 0.01도 아니고, 정확히 0. 다른 병원 경력 5년이 우리 병원에 오래 다닐 확률에 대해 알려주는 것: 없음.
단서 — 정직하게
입사 전 경력은 초기 성과는 조금 예측한다. 첫 몇 달, 손에 익은 게 있으니 당연하다.
그래서 「당장 다음 주부터 손이 필요하다」는 원장님께는 경력이 의미가 있다. 다만 그건 단기 급한 불의 값이지, 「오래 함께 잘할 사람」의 값이 아니다. 우리가 3년 조건으로 사고 있는 건 사실 앞의 몇 달뿐이다.
「그래도 우리 업은 손기술이잖아요. 의료는 다르지 않나요?」 — 좋은 반론입니다. 그래서 의사 데이터가 있습니다 →
의료 데이터로 — 두 개의 대형 연구
「연차」를 재면 뒤집히고, 「건수」를 재면 맞는다
Choudhry 2005 · Annals of Internal Medicine
1966~2004년 「의사 연차 ↔ 진료 질」 연구 62건 전수 리뷰.
연차가 길수록 좋다: 1건
연차가 길수록 나쁘다: 32건 (52%)
단서 — 인과가 아니다. 오래된 지식이 업데이트 안 된 세대 효과가 섞여 있다. 「나이든 의사는 실력이 없다」로 요약하면 틀린다. 정확한 요약은 하나 — 시간이 실력을 자동으로 만들어 주지는 않는다.
Birkmeyer 2003 · NEJM
메디케어 환자 47만 명, 수술 8개 술식. 이번엔 연차가 아니라 수술 건수를 쟀다.
건수 많은 외과의 → 사망률 낮음: 8개 중 8개 전부.
별개 연구 두 개를 나란히 놓은 것이다(같은 데이터 아님). 그런데 방향이 이렇게 갈린다 — 연차를 재면 절반이 거꾸로, 건수를 재면 전부 제대로.
성과를 만드는 건 보낸 시간이 아니라 쌓은 반복과 피드백이다. 그런데 우리는 이력서에서 제일 재기 쉬운 것— 연차만 재 왔다.
가로등 밑에서 열쇠 찾기 — 열쇠를 저쪽에서 잃어버렸는데 「여기가 밝아서」 가로등 밑만 뒤진다. 연차는 그 가로등이다. 재기 쉬워서 잴 뿐, 열쇠는 거기 없다.
한 줄의 비용 — 그리고 진짜 봐야 할 축
「3년 이상」이 공고에서 쫓아내는 사람들
그 한 줄이 실제로 하는 일
① 급여 기대치를 올린다 — 3년 조건을 걸면 3년차 급여로 협상이 시작된다
② 지원 자체를 막는다 — 학습이 빠른 저연차, 다른 직군에서 넘어오려는 전직자, 복귀하려는 경단녀. 예측력 0.5% 미만짜리 조건으로, 잘할 수도 있었던 사람들이 클릭조차 안 하게 만든다.
「10년차」의 정체
10년차 중에는 10년치 학습을 한 사람과 1년치 경험을 10번 반복한 사람이 섞여 있다.
피드백 없는 반복은 학습을 만들지 않는다 — 그리고 우리 업은 크게 잘못될 때만 말해주는 구조라, 피드백 없는 10년이 아주 흔하다.
진짜 봐야 할 2×2 — 연차의 「길이」 × 학습의 「양」
길다 × 안 배움
제일 위험 — 굳은 습관 + 높은 급여
짧다 × 안 배움
보통의 신입 — 설계로 키운다
길다 × 배움
좋다 — 단, 이식 검증 필요
짧다 × 빠르게 배움
숨은 보석 — 「3년 이상」 한 줄이 이 사람을 쫓아낸다
공고의 축은 왼쪽(길이)만 잰다. 성과를 가르는 건 오른쪽(학습) 축이다.
한 문장으로
경력은 시간의 길이지,
학습의 양이 아닙니다.
이력서에서 봐야 할 것은
길이가 아니라 궤적입니다.
오늘 가져가실 것
「몇 년」이 아니라 「무엇을·어떻게」
01
경력 연수의 예측력은 0.5% 미만, 근속과의 상관은 정확히 0.
「경력 3년 이상」 한 줄은 성과도 근속도 거의 못 사면서, 급여 기대치를 올리고 숨은 보석의 지원을 막는다. 사는 것보다 잃는 게 많은 조건이다.
02
시간이 실력을 만드는 게 아니라, 피드백 있는 반복이 만든다.
연차를 재면 의사 연구 62건 중 32건이 거꾸로 갔고, 건수를 재면 8개 술식 전부가 제대로 갔다. 이력서에서 「몇 년」 대신 「무엇을 몇 번, 어떤 피드백을 받으며」를 읽어야 한다.
03
연차는 「현재」에 대한 정보지 「미래」에 대한 정보가 아니다.
당장 다음 주부터 손이 급하면 경력이 값을 한다(초기 성과는 예측하니까). 하지만 1년 뒤·3년 뒤를 사고 싶다면, 봐야 할 것은 연차가 아니라 학습 속도다.
액션플랜
이번 주에 할 세 가지
ACT.01
공고에서 「3년 이상」 지우기
대신 쓸 것 — 「필요 역량: 초진 응대 · 수술 어시스트 가능하신 분(연차 무관)」. 재야 할 건 연수가 아니라 할 수 있는 일이다. 지우는 순간 학습 빠른 저연차·전직자·복귀자가 지원 풀에 들어온다.
ACT.02
면접에서 학습 속도 3질문
「일하는 방식을 바꾼 게 마지막으로 언제였나요?」 「무엇 때문이었나요?」 「바꾸고 어떻게 됐나요?」 — 실패를 계기로 바꿨다고 말하는 사람을 주목하라. 그게 피드백을 학습으로 바꾸는 사람이다.
ACT.03
경력직 첫 주 — 3×3 종이 한 장
실력 있는 경력직일수록 전 직장 방식을 세게 이식한다. 합류 첫 주 30분, 원장이 먼저: 지킬 것 3(소독 절차·초진 상담·첫인사) / 바꿔도 되는 것 3(재고·동선·인수인계) / 상의할 것 3(예약 간격·리콜 문구·비급여 안내) = 9줄. 검증 질문 하나 — 「그 방식이 거기서 잘 됐던 이유가 뭐였을까요?」 조건을 대는 사람이 안전하다.
NEXT · Q.05
연차도 못 믿고, 면접도 못 믿고, 첫인상도 못 믿는다면 — 결국 채용은 운인가요? 아닙니다. 오늘 밤 제일 희망적인 답이 다음 질문에 있습니다.
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「좋은 직원」이란 게
정해져 있긴 한가요?
Q.05 — 이번 구간은 혼내는 구간이 아닙니다. 오늘 제일 희망적인 답입니다
2병원
같은 사람 · 다른 결과 — 제 실제 경험 두 개
경험 ① — 동기가 「우리 병원 에이스」라며 추천해 준 사람.
기대하고 뽑았다. 우리 병원에서는 잡음만 만들다가 나갔다.
경험 ② — 우리 병원 에이스를 보고 동기가 물었다. 「걔 우리 병원에선 폐급이었는데, 왜 뽑았냐?」
같은 사람이다. 병원만 바뀌었다. 결론은 하나 — 능력은 고정값이 아니다. 「좋은 직원」은 사람 안에 들어 있는 게 아니라, 사람과 자리가 만나는 지점에서 만들어진다. 이게 오늘 밤 제일 희망적인 문장인 이유: 지금 있는 직원으로도 결과를 바꿀 수 있다는 뜻이기 때문이다.
지금 믿고 있는 것
「좋은 직원」에 대한 세 가지 믿음
좋은 직원은 어디서든 좋다
에이스 추천을 받아 뽑았는데 우리 병원에선 안 됐다 — 방금 그 이야기
문제 직원은 사람이 문제다
이직 연구는 「개인 요인」을 꼴찌로 꼽는다 — 곧 데이터로 본다
태도가 나쁜 사람이 나간다
자존감·부정적 태도 — 통계적으로 유의하지 않았다
셋 다 「좋음」이 사람 안에 붙어 있다고 가정한다. 치과위생사 데이터는 다르게 말한다.
치과위생사 이직 연구 — 이다솜 (2021) · 생태체계 분석
이직에 영향을 주는 5개 층 — 순위가 뒤집혀 나왔다
사람을 둘러싼 5개의 동심원
미시체계 — 진료실 안: 원장과의 관계, 동료, 업무 방식영향력 1위
중간체계 · 외체계 · 거시체계 — 가정과의 균형, 제도, 사회 인식중간
개인 — 그 사람 자체: 성격, 자존감, 태도꼴찌
더 놀라운 것
자존감·부정적 태도 같은 개인 변수는 통계적으로 유의하지 않았다. 논문의 표현 — 「개인 생태체계는 이직의 직접적 요인과는 거리가 있다.」
단서 — 정직하게
이직 「의도」를 잰 상관연구다. 인과가 아니고, 계수 크기를 세게 읽을 연구도 아니다. 그래서 숫자 대신 순위로만 말씀드린다 — 그래도 방향은 분명하다: 「그 사람」보다 「그 사람이 서 있는 자리」가 크다.
그렇다면 「잘한다」는 언제 만들어지는가
같은 강점이 펼쳐지는 5가지 조건
① 원장이 그 강점을 좋아함
원장 취향이 곧 「잘함」의 정의가 된다. 환자와 오래 이야기하는 직원 — 어떤 원장에겐 「응대의 달인」, 어떤 원장에겐 「회전 못 시키는 직원」. 같은 행동이다.
② 지금 그 강점이 필요함
교정 상담이 강점인 사람이 교정 안 보는 병원에 오면 — 그 강점은 1년 내내 한 번도 안 켜진다. 없는 게 아니라 쓸 데가 없는 것.
③ 약점을 가볍게 여겨줌
모든 강점엔 그림자가 붙어 있다. 그 약점을 치명타로 치는 병원에선 강점을 꺼내기도 전에 끝난다.
④ 약점을 커버하는 장치
마음만으론 안 된다 — 마음 + 설계 둘 다. 꼼꼼함이 약점이면 체크리스트를, 속도가 약점이면 배치를 바꿔 주는 것.
⑤ 동료와의 궁합
친하다는 뜻이 아니다 — 내 중요 업무를 무시당하지 않고, 남의 중요 업무를 이해하는 것. 그리고 이 다섯 중 유일하게 원장 눈에 안 보이는 조건이다.
이 다섯 개를 한 단어로 — 핏(fit).
가치와 미션이 「같은 방향」이면 된다. 똑같을 필요는 없다 — 서로 막지만 않으면 된다. 성장을 중시하는 직원과 안정을 중시하는 병원은 공존 가능하지만, 안정을 원하는 직원과 분기마다 시스템을 갈아엎는 병원은 반대 방향이다.
그럼 우리 병원 문제는 뭐였나
사람이 아니라 「흐린 결」이 문제다
결이 흐린 병원
기준이 그날그날 원장 기분에 따라 다르다. 그러면 직원의 최적 전략은 하나뿐이다 — 강점을 쓰지 않고, 안 혼나는 쪽으로만 움직이는 것.
이게 원장님들이 말하는 「시키는 것만 한다」의 정체다. 게을러서가 아니라, 그게 그 병원에서 제일 합리적인 행동이라서.
결이 뚜렷한 병원
평범한 사람도 잘하게 된다 — 어디에 힘을 쓰면 되는지 아니까.
그리고 안 맞는 사람은 석 달 안에 스스로 정리하고 나간다. 결이 흐리면 그 사람이 2년을 버티면서 서로를 갉아먹는다.
뚜렷한 결은 맞는 사람을 잘하게 만들고, 안 맞는 사람을 빨리 내보낸다. 양방향으로 이득이다.
「결」이 거창한 게 아니다 — 「우리 병원에서 이것만은 양보 못 한다」 세 줄이면 시작이다. 액션플랜에서 만드는 법을 드린다.
도구 하나 — 10분짜리
강점 2×2 — 원장이 좋아함 × 병원에 필요함
좋아함 × 필요함
에이스로 보인다 — 지금 그 자리 그대로
안 좋아함 × 필요함
저평가 우량주 — 원장 취향이 가리고 있다. 제일 아까운 칸
좋아함 × 불필요함
예뻐 보이지만 성과 없음 — 자리를 다시 설계할 것
안 좋아함 × 불필요함
「문제 직원」으로 보인다 — 정말 사람 문제인지, 자리 문제인지 여기서 갈린다
대부분의 「문제 직원」은 넷째 칸에 있다. 그런데 그 칸에 이름을 쓰기 전에 확인할 것 — 그 사람의 강점 칸이 비어 있지 않은가? 비어 있다면 그건 그 사람의 문제가 아니라 우리가 그 사람을 모른다는 뜻이다.
한 문장으로
절대적으로 좋은 직원은 없습니다.
우리 병원에 맞는 직원이 있을 뿐입니다.
그리고 「맞는다」는 것은 —
찾는 것이 아니라 설계하는 것입니다.
오늘 가져가실 것
사람을 바꾸기 전에, 지도를 다시 본다
01
능력은 고정값이 아니다.
같은 사람이 병원에 따라 에이스도 되고 폐급도 된다. 이직 연구에서도 「개인」은 꼴찌, 「진료실 안」이 1위였다. 지금 있는 직원으로도 결과를 바꿀 수 있다는 뜻 — 오늘 밤 제일 희망적인 문장.
02
강점은 5개 조건이 맞아야 켜진다.
원장이 좋아하고 · 지금 필요하고 · 약점을 가볍게 여기고 · 커버 장치가 있고 · 동료와 궁합이 맞을 때. 추천받을 때도 「좋은 사람이에요?」 대신 세 가지를 물어라 — 뭘 잘하나 · 어떤 상황에서 잘하나 · 뭘 힘들어하나. 판정이 아니라 정보를 받는 것이다.
03
진짜 문제는 사람이 아니라 흐린 결이다.
기준이 흐리면 모두가 「안 혼나는 쪽」으로만 움직인다(=시키는 것만 한다). 결이 뚜렷하면 평범한 사람이 잘하게 되고, 안 맞는 사람은 석 달 안에 스스로 정리한다.
액션플랜
이번 주에 할 세 가지 + 한 문장
ACT.01
우리 병원의 결 3줄
최근에 정말 화났던 순간 3개를 역산한다 — 예약이 밀려 화났으면 「시간」, 설명 대충에 화났으면 「설명」, 기록 누락에 화났으면 「기록」. 3줄을 회의에서 읽고 한 문장을 붙인다: 「이것만 지켜지면 나머지는 실수해도 됩니다.」 뒤 문장이 핵심이다 — 이게 없으면 기준이 아니라 잔소리가 된다.
ACT.02
직원별 강점·약점 각 1줄 — 10분
직원 이름을 쭉 쓰고 옆에 강점 1줄, 약점 1줄. 다 쓰고 나면 발견하게 된다 — 제일 불편했던 직원의 강점 칸이 비어 있다. 그 빈칸이 그 사람 문제인지, 내가 그 사람을 모르는 건지부터 확인한다. 안 맞는 사람은 내보내기 전에 자리·조합을 먼저 한 칸 옮겨 본다.
ACT.03
합격 통보 전 — 제일 힘든 것 한 문장
「우리 병원에서 제일 힘든 건 ___입니다. 괜찮으시겠어요?」 — 나가는 이유의 상당수는 힘들어서가 아니라 들은 것과 달라서다. 미리 말하면 그 이유 하나가 통째로 사라진다.
NEXT · Q.06
「절대적으로 나쁜 직원은 없다」에 딱 하나 예외가 있습니다. 그리고 그 사람은 — 원장 눈에 제일 좋아 보입니다.
“
“
밝고 싹싹한 사람 뽑으면
되는 거 아닌가요?
Q.06 — 면접장에서 제일 뽑고 싶은 사람. 그런데 조직을 망치는 사람도 대개 그 사람입니다
면접 내내 웃고, 말이 통하고, 눈치가 빨랐다. 「이런 사람이 와야지.」
반년 뒤 — 회의에서 아무도 입을 열지 않는다. 그리고 장기근속하던 직원 두 명이 연달아 사직서를 냈다.
원장 머릿속의 해석: 「잘하는 사람이 오니까 기존 직원들이 불편해하는구나. 시기하는구나.」
이 오독이 병원을 반년 더 갉아먹는다. 오늘 이 구간의 핵심 구분 하나 — 싹싹함은 「태도」가 아니라 「감각」이다. 사람을 읽는 감각, 즉 도구다. 그리고 도구는 어떤 주인을 만나느냐에 따라 명약도 되고 흉기도 된다.
지금 믿고 있는 것
「싹싹함」에 대한 세 가지 믿음
싹싹하면 일도 잘한다
우호성과 성과의 상관 — 1%대, 바닥값은 마이너스
면접에서 보면 안다
면접이라는 장치 자체가 자기연출에 크게 반응한다 — 곧 숫자로
밝은 사람이 팀을 밝게 한다
팀을 제일 어둡게 만든 사람이 제일 밝게 웃으며 들어왔다면?
미리 말씀드리면 — 원장님의 관찰은 정확했다. 문제는 관찰이 아니라 그 정보를 어디에 썼느냐다.
Barrick 연구팀 (2009) — 논문 제목부터가 「본 것이 얻는 것이 아닐 수 있다」
자기연출(인상관리)이 움직이는 것
원장님의 관찰은 정확했다 — 움직인 건 채점표였다. 밝고 자신감 있어 보이는 그 신호는 실재한다. 다만 그 신호는 「일을 잘한다」의 신호가 아니라 「면접을 잘한다」의 신호였다.
단서 — 성과 쪽이 0은 아니다. 최신 메타분석 4~5편 중에는 더 높게 나온 것도 있다. 흔들리지 않는 결론은 하나: 면접이라는 장치 자체가 자기연출에 크게 반응한다. · 우호성→성과 상관도 1%대, 바닥값 마이너스 (Sackett et al. 2022)
그럼 싹싹함은 아무 쓸모가 없나 — 아니다. 쓸모가 다른 곳에 있다
맞는 정보를 틀린 질문에 쓰고 있었다
Berry 연구팀 (2007) · 메타분석
동료를 험담하고, 무례하게 굴고, 뒤에서 사람을 괴롭히는 행동 — 대인 일탈.
빅파이브 성격 요인 중 이걸 가장 강하게 예측하는 것이 우호성이었다. 방향은 마이너스 — 우호성이 낮을수록 대인 일탈이 늘어난다.
단서 — 자기보고 설문 기반 연구다. 그래도 「어느 요인이 가장 강한가」의 순위는 흔들리지 않는다.
그래서 결론은
싹싹함(우호성)은 「일 잘할 사람」을 골라내는 도구가 아니라
「팀을 안 망칠 사람」을 골라내는 도구다.
성과를 물으면 2%도 안 되지만, 팀 파괴를 물으면 성격 요인 중 1등이다. 우리는 맞는 정보를 들고 틀린 질문에 쓰고 있었다.
그리고 함정이 하나 더 — 정작 그 정보를 면접장에서는 얻을 수 없다. 팀을 망칠 사람일수록 면접에서는 제일 싹싹해 보이니까.
그럼 뭘 봐야 하나. 여기서 오늘 밤 가장 실전적인 프레임 하나를 드린다 →
Lencioni — 이상적인 팀 플레이어의 3가지 미덕
겸손 · 갈망 · 영리함 — 몇 개가 아니라 어느 것이 빠졌느냐
겸손 (Humble)
공을 나누고, 자기를 정확히 본다. 잘된 건 팀 덕, 잘못된 건 자기 몫부터 본다.
갈망 (Hungry)
시키지 않아도 경계 밖으로 스스로 나간다. 「여기까지가 제 일」이라는 선이 없다.
영리함 (Smart)
사람에 대한 눈치 — 내 말이 상대에게 어떻게 들릴지 아는 감각. 우리가 「싹싹함」이라 부르는 그것.
각 미덕이 면접에서 보이는 정도
겸손이 안 보이는 이유 — 면접장에는 나눠 가질 「성과」가 아직 없다.
핵심은 몇 개를 가졌느냐가 아니라 어느 것이 빠졌느냐다. 셋 다 없는 사람은 면접에서 걸러진다. 조직을 망치는 건 두 개를 가진 사람이다.
그리고 조합하면 — 겸손이 빠진 사람이 면접에서 제일 잘 뽑힌다. 우연이 아니라 설계다. 이제 세 유형을 하나씩 본다 →
두 개만 가진 세 유형 — 아까 그 장면의 범인 포함
어느 것이 빠졌느냐가 유형을 만든다
① 유능한 정치가 — 겸손 빠짐
원장 눈엔 에이스, 동료 눈엔 재앙. 평가가 갈린다는 사실 자체가 신호다. 원장은 앞면만 본다 — 연기가 아니라 구조적으로 그렇다(정치가는 위를 향해 서 있으니까).
아까 그 장면의 범인. 원장이 칭찬할수록 팀은 침묵하고, 원장은 그 침묵을 「시기」로 오독하고, 보호하고 — 회복 불가 지점까지 간다.
처방: 정치의 수익을 끊는다. 성과를 가로채는 보고에 무반응. 「이번 건 누가 도왔습니까?」를 매번 묻는다.
② 사랑스러운 무성과 — 갈망 빠짐
모두가 좋아하는데 성과가 없다. 미워할 수가 없어서 셋 중 제일 다루기 어렵다.
방치하면 벌어지는 일 — 팀의 기준이 조용히 내려간다. 「저 정도 해도 되는구나.」 그리고 열심히 하던 직원이 먼저 나간다.
처방: 숫자와 기한. 관계로는 절대 문제가 안 드러나는 사람이라, 일로만 드러난다. 구체적 목표 + 기한 + 확인.
③ 선의의 사고뭉치 — 영리함 빠짐
마음은 진심인데 말이 사고를 친다. 환자에게, 동료에게, 눈치 없는 한마디.
그런데 셋 중 유일하게 고쳐지는 유형이다 — 겸손이 있어서 피드백을 받아들이니까. 시간을 들일 가치가 가장 크다.
처방: 장면으로 구체적 피드백. 「아까 대기실에서 그 말, 환자분께는 이렇게 들렸을 거예요.」 아무 말 안 하는 게 제일 잔인하다. 그리고 이 사람을 내보내면 — 팀의 갈망이 갈 곳을 잃는다.
자리별로 결정적인 미덕이 다르다 — 실장은 영리함, 신입은 갈망, 팀장은 겸손. 같은 자리에서 3명이 연달아 나가면 그 자리 「위」의 문제다. 승진 때 실적만 보면 평가가 뒤집힌다 — 팀장부터는 겸손이 1순위다.
한 문장으로
미덕이 하나도 없는 사람은 걸러지고,
두 개만 가진 사람이 조직을 망칩니다.
그리고 기억하실 것 —
유능한 정치가는 원장이 만듭니다.
오늘 가져가실 것
싹싹함을 다시 정의한다
01
싹싹함은 태도가 아니라 감각(도구)이다.
자기연출은 면접 점수를 22% 움직이고 성과는 2%대만 움직인다. 관찰이 틀린 게 아니라 채점표가 속은 것 — 면접이라는 장치 자체가 자기연출에 크게 반응한다.
02
싹싹함의 진짜 용도는 「팀을 안 망칠 사람」 골라내기다.
우호성은 성과 예측에선 1%대지만, 대인 일탈(험담·괴롭힘) 예측에선 성격 요인 중 1등. 다만 그 정보는 면접장이 아니라 평판·레퍼런스·90일 관찰에서 나온다.
03
겸손·갈망·영리함 — 어느 것이 빠졌는지를 본다.
겸손 빠짐=유능한 정치가(수익 차단), 갈망 빠짐=사랑스러운 무성과(숫자와 기한), 영리함 빠짐=선의의 사고뭉치(장면 피드백 — 유일하게 고쳐진다). 실장은 영리함, 신입은 갈망, 팀장은 겸손.
액션플랜
다음 면접부터 할 세 가지
ACT.01
미덕별 3질문 — 전부 과거형
겸손: 「그 성과에서 본인 기여도가 몇 %였나요?」 — 20%라 하든 80%라 하든, 나머지를 누가 채웠는지 말하는가를 본다. 갈망: 「옆 파트가 밀렸을 때 어떻게 하셨어요?」(하시겠어요 금지 — 과거형 필수). 영리함: 「그 갈등 때 상대방은 어떻게 느꼈을까요?」
ACT.02
질문에 「직장에서」 한 단어
맥락화 효과 — 성격 질문 앞에 「직장에서」를 붙이면 싹싹함의 예측력이 거의 2배가 된다(.10→.19, .19→.25 수준). 그리고 성실함은 25개 항목 중 제일 안정적(SD=.00) — 「꼼꼼하세요?」 대신 「일하실 때 무엇을 어떻게 확인하십니까?」
ACT.03
면접에 한 사람 더 + 90일 안 동료 2명
실장을 배석시키고 따로 채점 — 평가가 갈리는 것 자체가 신호다(정치가는 위아래를 다르게 대하니까). 입사 90일 안에 동료 2명을 따로 만나 물어본다. 볼 것은 답의 내용이 아니라 답이 나오는 속도다. 단, 들은 말을 전달하는 순간 끝 — 절대 금지.
NEXT · Q.07
여기까지가 「뽑기 전」입니다. 그런데 채용의 절반은 입사 후에 완성됩니다 — 「요즘 애들은 끈기가 없어서 금방 나가요」, 이 말을 데이터로 뒤집습니다.
“
“
뽑아놓으면
알아서 배우는 거 아닌가요?
Q.07 — 채용의 절반은 입사 후에 완성됩니다. Part 1의 마지막 질문
A병원 — 첫날 유니폼이 없다. 물어볼 사람도 지정돼 있지 않다.
신입이 배운 것: 「여기서는 묻는 게 잘못이구나.」 모르는 걸 숨기기 시작한다. 11주차에 퇴사.
B병원 — 입사 전 주에 일정표 1장이 도착. 첫날 책상에 이름표, 버디 한 명 지정, 30일째 원장 면담. 그 신입이 지금 3년차 감염관리 담당이다.
B병원이 더 쓴 비용 — 면담 3시간 + 일정표 1장. 그게 전부다.
신입은 처음엔 순소비자다(정상이다). 손익분기점이 6주에 오느냐 6개월에 오느냐는 재능이 아니라 설계가 정한다. 설계가 없으면 — 손익분기점 전에 나가서, 아예 오지 않는다.
지금 믿고 있는 것
「입사 후」에 대한 세 가지 믿음
일은 하면서 배우는 것
맞다 — 단, 「배우는 구조」가 있을 때만. 없으면 눈치만 배운다
모르면 물어보면 된다
「아무한테나 물어보세요」 = 「아무한테도 물어볼 사람이 없습니다」
요즘 애들은 끈기가 없다
끈기가 없는 게 아니라 — 버틸 이유를 우리가 안 만들어 준 것. 데이터로 확인한다
신입이 첫 주에 배우는 건 업무가 아니다 — 「이 병원이 사람을 어떻게 대하는가」다. 그건 첫날 오전에 다 배운다.
NCSBN · Spector 연구팀 (2015) — 신입 간호사 · 105개 병원 무작위 배정
온보딩 연구의 반전 드라마 — 정직하게 두 단 다 보여드립니다
1막 — 무작위 비교: 차이 없음
통계적으로 차이 없음. 만족도도 차이 없음. 스트레스는 오히려 대조군이 더 떨어졌다. — 「프로그램을 얹는 것만으로는 안 된다.」
2막 — 반전: 대조군을 열어보니
대조군의 절반 이상이 이미 좋은 온보딩을 하고 있었다. 그래서 온보딩 요소 11개 기준, 6개 이상=확립 / 미만=빈약으로 다시 나눴다.
+ 오류·위험 관행 ↓ · 만족도 ↑
⚠ 정직하게 — 「2배」는 무작위 비교가 아니라 사후 재분류에서 나온 숫자다. 인과 주장이 아니다. 그래도 말할 수 있는 것: 가른 것은 X축(프로그램 이름표)이 아니라 Y축(안에 든 요소)이었다. 「있느냐」가 아니라 「안에 무엇이 들어 있느냐」.
그 「요소」의 실물 — 돈 0원짜리부터
첫날 준비물 7가지 + 버디 설계
첫날 7가지 — 전부 0원
① 앉을 자리가 정해져 있다
② 이름표·유니폼이 준비돼 있다
③ 오늘 할 일이 종이로 있다
④ 물어볼 사람 1명이 지정돼 있다
⑤ 전 직원에게 미리 공지돼 있다
⑥ 점심을 혼자 먹지 않는다
⑦ 퇴근 전 5분 — 「오늘 어땠어요?」
버디에게 줘야 할 3가지
① 기존 업무를 덜어준다 ② 역할을 공식화한다(「네가 담당이야」를 모두 앞에서) ③ 감사를 표현한다. 셋 다 안 주면 — 셋째 주에 버디가 지치고, 신입이 그 표정을 읽는다.
왜 「지정 1명」인가
「아무한테나 물어보세요」는 친절한 말이 아니다 — 신입 입장에선 「아무한테도 물어볼 사람이 없다」와 같은 말이다. 누구 일도 아닌 일은 아무도 안 한다.
7가지 전부 돈이 안 든다. 준비의 문제가 아니라 결심의 문제다.
오늘 구간의 핵심 도구 — 원장이 직접, 30분
30일 면담 — 낯선 눈의 유효기간은 한 달
왜 하필 30일인가
그 전엔 — 아직 본 게 없어서 재료가 없다.
그 후엔 — 익숙해져서 이상한 게 안 보인다.
우리 병원의 비효율을 공짜로 봐줄 수 있는 눈은 딱 한 달짜리다. 경력직이면 더 값지다.
질문 3개
① 「우리 병원에서 뭐가 이상하던가요?」
② 「배우는 순서 중 어려웠던 건 뭐였어요?」
③ 「전 직장엔 있었는데 우리엔 없는 좋은 것이 있나요?」
③이 경력직 방식 이식의 정답 경로다 — 원장이 먼저 물으면 「이식」이 아니라 「수입」이 된다.
경고 — 제일 중요한 줄
물어놓고 안 바꾸면, 안 물어본 것보다 나쁘다.
들은 것 중 하나는 반드시 바꾼다. 못 바꾸는 건 이유를 설명한다. 그리고 공개는 두 문장 —
「이번 주부터 이렇게 바뀝니다」 + 「○○ 선생님 덕분입니다」.
둘째 문장을 빼면 효과의 절반이 날아간다.
이 두 문장이 하는 일 — 신입에게는 쓸모의 감각(친절만 받으면 미안해서 나간다), 기존 직원에게는 「말하면 바뀌는구나」 — 입이 열린다.
남는 이유를 설계한다
조기 승리 · 이탈 3시점 · 90일 로드맵
조기 승리 — 30일차
작은 일 하나를 완결형으로 맡긴다. 조건 3개 — ① 한 주 안에 완결 ② 눈에 보임 ③ 실패해도 안 흔들림.
그리고 공개 명명 — 「대기실 안내물은 ○○ 선생님 담당입니다.」
사람은 자기 자리가 있는 곳을 잘 안 떠난다.
이탈 3시점 = 3가지 처방
첫 주 이탈 = 기대−현실 격차 → 앞단 정직(Q2의 RJP)으로만 막힌다
첫 달 이탈 = 소속감 → 버디·첫 주 설계
석 달 이탈 = 미래가 안 보임 → 로드맵
나가는 시점이 곧 진단서다.
왓킨스 90일 — 3줄이면 된다
30일 — 익힌다
60일 — 혼자 한다(확인은 받되)
90일 — 남을 가르친다
가르칠 수 있으면 완성이다. 그리고 90일차의 이 사람이 다음 신입의 손익분기점을 당긴다 — 한 번만 만들면 되는 이유. 종이로 첫날에 준다.
손익분기점 그림으로 보면 — A병원: 6개월 교차 전 11주에 선이 끊긴다. B병원: 6주에 교차, 그 뒤로는 계속 플러스. 끊긴 선의 투자금은 전액 손실이다.
한 문장으로
요즘 애들이 끈기가 없는 게 아니라,
버틸 이유를 우리가 안 만들어 준 것입니다.
그리고 —
채용의 절반은 입사 후에 완성됩니다.
오늘 가져가실 것
온보딩 — 「있느냐」가 아니라 「무엇이 들어 있느냐」
01
프로그램을 얹는 것만으로는 이직률이 안 움직인다.
105개 병원 무작위 비교에서 15% vs 16.7% — 차이 없음. 재분류하니 요소 확립 12% vs 빈약 25%(단, 사후 분석 — 인과 주장 아님). 이름표가 아니라 내용물이 가른다.
02
첫 주에 신입이 배우는 건 업무가 아니라 「이 병원이 사람을 어떻게 대하는가」다.
첫날 7가지(전부 0원) + 버디 3종 세트(업무 덜기·공식화·감사). 「아무한테나 물어보라」는 「아무한테도」와 같은 말이다.
03
30일 면담이 핵심 — 낯선 눈의 유효기간은 한 달이다.
질문 3개, 하나는 반드시 바꾸고, 공개는 두 문장(「바뀝니다」+「덕분입니다」). 90일 3줄 로드맵의 끝은 「남을 가르친다」 — 그 사람이 다음 신입의 손익분기점을 당긴다.
액션플랜 — Part 1 마지막
다음 입사자부터 할 세 가지
ACT.01
첫날 7가지 체크리스트
자리 · 이름표/유니폼 · 오늘 할 일 종이 · 지정 버디 1명 · 전 직원 공지 · 점심 동행 · 퇴근 전 5분. 입사 전 주에 일정표 1장을 먼저 보낸다. 전부 0원 — 오늘 만들 수 있다.
ACT.02
30일 면담 예약 — 지금
다음 입사자의 30일째 되는 날, 원장 캘린더에 30분을 지금 넣는다. 질문 3개(이상한 것 · 어려웠던 순서 · 전 직장의 좋은 것) + 하나는 반드시 바꾸고 「○○ 선생님 덕분입니다」로 공개.
ACT.03
90일 로드맵 3줄 — 종이로
30일 익히기 / 60일 혼자 하기 / 90일 남 가르치기. 첫날에 종이로 준다. 30일차엔 완결형 작은 일 하나를 맡기고 공개 명명 — 「이건 ○○ 선생님 담당입니다.」
NEXT · PART 2
여기까지 Part 1 — 들어오기 전에 이미 결정된다. 이제 뽑았습니다. 다음은 돈과 마음의 과학 — 「동의율에 인센티브를 걸었더니 동의율은 올랐는데, 뭔가 이상해요.」 겪어보신 분, 채팅창에 손 들어주세요.